Este artículo fue escrito por Alexandre Bayard, asesor de planificación y apoyo a proyectos de la Agencia Tributaria de Canadá.

  • El problema: los enfoques tradicionales de arriba hacia abajo para la gestión del cambio en las organizaciones de servicios públicos a menudo enfrentan resistencia y falta de aceptación por parte de los empleados de primera línea que se ven directamente afectados por los cambios.
  • Por qué es importante: No involucrar y empoderar al personal de primera línea durante las iniciativas de cambio puede generar bajas tasas de adopción, desperdicio de recursos y la incapacidad de fomentar una cultura de mejora continua e innovación necesaria para el éxito organizacional a largo plazo.
  • La solución: al aprovechar los principios de la teoría del empujón y combinarlos con el enfoque estructurado del modelo ADKAR, los organismos de servicio público pueden superar la resistencia e impulsar una transformación duradera desde cero.

Cuando se trata de implementar un cambio organizacional, la sabiduría convencional a menudo apunta a asegurar la aceptación de los altos directivos como la clave del éxito. Sin embargo, un creciente conjunto de investigaciones sugiere que los verdaderos catalizadores del cambio transformador pueden en realidad estar en el extremo opuesto de la jerarquía: los empleados de primera línea que son el corazón de cualquier operación. Este artículo explorará cómo las organizaciones de servicios públicos pueden impulsar el cambio utilizando los principios de la teoría del empujón para crear un entorno que incentive los comportamientos deseados, combinándolo con el enfoque estructurado del modelo ADKAR para crear conciencia **, deseo, * conocimiento *, * Habilidad y * R *refuerzo a nivel de base.

El factor empujón

La teoría del empujón, que se hizo famosa gracias al economista Richard Thaler, demuestra cómo los ajustes sutiles a la “arquitectura de elección” pueden influir significativamente en el comportamiento humano y la toma de decisiones. En el contexto del cambio organizacional, esto se traduce en diseñar procesos, recursos y elementos del lugar de trabajo que hagan que la nueva forma de operar sea el camino de menor resistencia.

Al aprovechar el potencial, a menudo subestimado, de sus trabajadores de primera línea, las organizaciones del sector público pueden posicionarse como líderes ágiles y adaptables, listos para evolucionar continuamente.

“Se trata de crear un ecosistema en el que el cambio que se desea ver sea una elección fácil e intuitiva para las personas”, explica Amy Edmondson, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard. "Cosas como simplificar los procedimientos, proporcionar recursos fáciles de usar y hacer que la nueva normalidad parezca fluida pueden ser empujones increíblemente poderosos".

La hoja de ruta de ADKAR

Mientras que los empujones ayudan a engrasar las ruedas, el modelo ADKAR ( Conciencia , Deseo , Conocimiento , Capacidad y Refuerzo ) de Prosci proporciona una hoja de ruta estructurada para el lado humano del cambio. Al centrarse en crear conciencia sobre la necesidad de cambio, cultivar el deseo de participar, desarrollar el conocimiento sobre cómo cambiar, fomentar la capacidad para implementar nuevas habilidades y garantizar el refuerzo para sostener el cambio, ADKAR ayuda a las organizaciones a navegar por el terreno, a menudo complicado, del compromiso de primera línea. .

“Cuando se invierte en abordar cada uno de estos componentes básicos, es mucho más probable que se consiga la aceptación y la propiedad de las bases necesarias para que se produzca un cambio real”, señala Tim Creasey de Prosci.

Empujar + ADKAR en acción

En la práctica, combinar la teoría del empujón con el enfoque ADKAR podría consistir en utilizar técnicas de narración vívidas para generar conciencia y deseo sobre los beneficios de un nuevo sistema (abordando la A y la D). El software simplificado y probado por el usuario, combinado con recursos de capacitación integrales, impulsa la adopción al hacer que la curva de aprendizaje sea menos desalentadora (K y A). Finalmente, estímulos como el seguimiento visible del éxito y el reconocimiento social refuerzan el compromiso sostenido (R).

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Esta estrategia multifacética supera la inercia al abordar motivadores lógicos como comprender el “por qué” y al mismo tiempo aprovechar fuerzas psicológicas influyentes que moldean el comportamiento. ¿El resultado? Una fuerza laboral equipada con la conciencia, las herramientas y la motivación intrínseca para aceptar verdaderamente el cambio como un catalizador del crecimiento en lugar de un obstáculo.

El efecto dominó

Cuando el personal de primera línea está empoderado como socio en la transformación, el impacto se extiende mucho más allá de cualquier iniciativa individual. Estos campeones del cambio difunden conciencia y entusiasmo entre sus redes de pares, haciendo que la adopción se perpetúe a sí misma.

"Se obtiene este efecto dominó realmente poderoso en el que las personas se empujan e influyen entre sí para lograr el cambio de manera casi orgánica", explica Creasey. “Esa energía de base es lo que sustenta una transformación a largo plazo”.

Al aprovechar el potencial, a menudo subestimado, de sus trabajadores de primera línea, las organizaciones del sector público pueden posicionarse como líderes ágiles y adaptables, listos para evolucionar continuamente junto con el panorama en constante cambio de necesidades y prioridades públicas. Es un enfoque que impulsa el cambio no sólo dentro de los procesos, sino también dentro de la mentalidad y el ADN de la propia organización.

Superar la resistencia

En esencia, este modelo básico impulsado por empujones está diseñado para superar uno de los mayores obstáculos para el cambio organizacional: la resistencia de los empleados. Al hacer que los nuevos comportamientos sean intuitivos y abordar factores humanos como la conciencia, la motivación y la capacidad, se reduce la fricción y la inercia.

A diferencia de los mandatos estrictos y de arriba hacia abajo que pueden generar resentimiento, este enfoque empuja suavemente a las personas hacia las acciones deseadas al tiempo que les da un sentido de agencia y comprensión. La combinación de fundamentos lógicos y empujones intuitivos hace que el cambio se sienta menos como una imposición y más como una evolución natural.

Como señala Edmondson: "Cuando se hace que la nueva forma sea lo más sencilla y atractiva posible, es mucho más probable que se consiga la participación entusiasta de la gente en lugar de un cumplimiento a regañadientes".

Construyendo una cultura de adaptabilidad

Una transformación duradera requiere algo más que ejecutar una única iniciativa: exige un cambio fundamental en el ADN de una organización. Al empoderar al personal de primera línea como defensores del cambio, este modelo de base ayuda a cultivar una cultura de mejora continua, innovación y adaptabilidad.

Los empleados que han experimentado los beneficios de un cambio fácil de usar se vuelven más abiertos a adoptar nuevos procesos y prácticas. Esa apertura al cambio se vuelve autosostenida a medida que las redes de pares refuerzan y difunden esa mentalidad de manera orgánica.

En una era donde la única constante es el cambio mismo, fomentar ese espíritu resiliente y adaptable en todos los niveles es quizás el activo más valioso que puede poseer una organización. Es un poderoso empujón hacia un futuro en el que los organismos del sector público puedan evolucionar hábilmente junto con las necesidades cambiantes de aquellos a quienes sirven.

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(Crédito de la imagen: Unsplash)