¿No estás cumpliendo tus metas? Utilice una red de valor

Este artículo fue escrito por Basil J. White y Beth A. Martin . Basil es analista de políticas para una agencia del gabinete federal de Estados Unidos; Beth es instructora adjunta y practicante de experiencia de usuario (UX).

Todas las organizaciones tienen metas, y el que tengamos éxito o no en alcanzarlas suele ser el resultado de una interacción compleja entre diferentes agendas, planes, políticas, operaciones y, lo más importante, las personas.

Esta interacción también puede denominarse relación de valor, en la que cumplir con el alcance de un requisito u objetivo contribuye a la entrega de otro requisito u objetivo.

El uso del pensamiento estratégico y el análisis de datos puede ayudarlo a medir la efectividad de estas relaciones de valor. Identificar y cambiar las relaciones de valor lo ayudará a seleccionar y maximizar los resultados, en lugar de permitir que las relaciones de valor en toda la empresa sigan siendo en su mayoría accidentales y aleatorias.

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En este artículo, lo ayudaremos a construir un modelo para descubrir interdependencias , donde dos cosas dependen una de la otra, al mapear relaciones de valor entre agendas, planes, objetivos, operaciones y políticas.

En nuestro primer artículo para Apolitical, mostramos cómo las estrategias y los planes se integran para aumentar el valor organizacional y cómo identificar el valor analizando las conexiones entre estos elementos.

También tenemos contenido de video para que se ponga al día con esta técnica de mapeo, que llamamos Modelo de Valor Integrado (IVM). IVM utiliza una matriz simple, piense en una hoja de cálculo, que tiene filas con elementos que habilitan valor a la izquierda, emparejados con elementos que reciben ese valor a la derecha.

En este artículo, analizaremos la variedad de documentos fuente estratégicos que se agregan valor entre sí dentro de una organización y cómo comenzar a mapear su propia red de valor.

Las fuentes de información

Las políticas ayudan a generar planes, que ayudan a cumplir las misiones y las agendas generales. Los legisladores y los grupos de defensa a menudo piden a las agencias que informen "todo lo que están haciendo" sobre una ley, plan o agenda.

Identificar y hacer referencia a los documentos de origen para responder a estas preguntas puede requerir mucho tiempo y recursos. ¿Cómo se añaden valor estos documentos fuente entre sí?

¿Qué componentes de estas fuentes están proporcionando este valor a otros componentes de otras fuentes? ¿Cómo se realiza el mapeo? ¿Qué análisis mínimo se requeriría para obtener resultados?

Comencemos con algunas suposiciones básicas. Las organizaciones de servicio público tienden a tener:

• Políticas que dirigen sus operaciones

• Planes que identifican objetivos para esas operaciones

• Medidas de desempeño para medir la eficiencia y efectividad de las operaciones

• Agendas internas y externas que influyen en toda la antigua

Primero, recopile los documentos de su organización que impacten directamente o demuestren los objetivos y estrategias de su organización. Busque documentos internos y externos que influyan en la forma en que su organización establece sus políticas y planes. Con el gobierno de Estados Unidos como ejemplo:

• La Agenda de Gestión del Presidente (PMA) establece objetivos generales para todas las agencias federales a nivel de gabinete.

• Estas agencias emiten planes y políticas estratégicas, definiendo aún más el alcance de la organización.

• Esas políticas influyen en los planes a largo plazo.

• Los planes y programas a corto plazo identifican operaciones, acciones directas e influyen en las metas

A continuación, mire la tabla de contenido de un documento fuente. Por ejemplo, la PMA 2018 tiene 14 objetivos, como la modernización de la tecnología de la información y la mejora de la experiencia del cliente con los servicios federales.

Los capítulos y los encabezados de las secciones principales serán los componentes de primer nivel a considerar. Suelen ser metas. La PMA influye en cómo los departamentos y agencias responden con sus planes estratégicos. Por ejemplo, el plan estratégico 2018-2022 de la Agencia Federal para el Manejo de Emergencias (FEMA, por sus siglas en inglés) de los EE. UU. Tiene un componente notable: “Construir una cultura de preparación”.

Podemos colocar estos componentes en la representación matricial a continuación. Tenga en cuenta que el valor viaja de izquierda a derecha. Si se logra el objetivo de la actividad habilitadora de la izquierda, la actividad dependiente de la derecha se moverá hacia su estado objetivo de alguna manera medible.

En otras palabras, su capacidad para lograr el objetivo de la derecha depende de la realización de la actividad habilitadora de la izquierda, de la misma manera que una casa depende de una base sólida o un negocio depende del flujo de caja.

El ejemplo de FEMA / PMA tiene objetivos que respaldan una meta estratégica específica, que a su vez respalda la meta de la PMA de mejorar la experiencia del cliente.

Cuadro 1. Matriz de metas y objetivos por dependencia de valores

Nota: lo que la tabla anterior no indica es el título del documento fuente, ni indica la descripción del componente. Para simplificar, estos se omiten pero deben incluirse en su matriz. Querrá dibujarlos individualmente en una tabla e incluir el título del documento de origen, su dirección web o ubicación, el título del componente (incluida cualquier numeración jerárquica) y la descripción del componente.

Además, al observar la tabla anterior, podemos ver que el logro de los objetivos cumple con la meta de la PMA de mejorar la experiencia del cliente. Si agregamos medidas de éxito o desempeño, podemos cuantificar el progreso.

Puede identificar qué trabajo agrega valor a otro trabajo al observar qué y cómo las políticas, planes, objetivos, metas y programas se permiten mutuamente para tener éxito

Los componentes y las actividades de su organización afectan las políticas y planes generales de la agencia matriz. Esto le brinda una variedad de cómo las actividades de las organizaciones subordinadas contribuyen a la agencia matriz.

Tómese un momento para considerar cómo su organización monitorea el progreso hacia sus objetivos. Trate de identificar medidas de desempeño en los documentos fuente para poder demostrar el progreso hacia sus objetivos.

Supongamos que tiene el mandato de cumplir con el ejemplo anterior de experiencia del cliente (CX) de PMA. Debe mostrar progreso hacia el objetivo estratégico para mejorar una faceta específica de la experiencia del cliente. Puede mirar los informes de desempeño (ejemplo de FEMA) que vinculan las medidas de desempeño con las metas estratégicas para mostrar las medidas para cuantificar el progreso.

Cuadro 2. Matriz de metas, objetivos y medidas de desempeño por dependencia de valores

En la matriz anterior, puede responder a la pregunta "¿qué está haciendo con respecto a esta meta de PMA?" Informando las medidas que se conectan con esa meta de PMA a través de las metas del plan estratégico.

Encuentra valor al contar la historia

Antes de que pueda comenzar a realizar un seguimiento de la experiencia del cliente y cómo su organización puede mejorarla, primero debe conocer sus objetivos y medidas. Sus primeras preguntas deberían ser, "¿Cómo estamos midiendo CX?" y "¿Cómo sabemos que estamos progresando?".

Para hacer esto, comience mapeando las actividades habilitadoras (como las medidas de desempeño) de las que dependen los objetivos de su plan estratégico para tener éxito. En algunos casos, el plan estratégico ya tendrá metas estratégicas que se correspondan con las medidas de desempeño, como en el caso de los informes de desempeño y rendición de cuentas publicados por varias agencias del gobierno de los Estados Unidos.

Puede identificar qué trabajo agrega valor a otro trabajo al observar qué y cómo las políticas, planes, objetivos, metas y programas se permiten mutuamente para tener éxito. Nuestra regla general para mapear componentes habilitadores con componentes dependientes requiere responder una pregunta cualitativa: si la empresa entregó el componente habilitador, ¿hay un 51% o más de probabilidad de que el componente dependiente se acerque a su estado final de alguna manera medible?

Esta regla general le ayuda a identificar las dependencias e interdependencias de valores (como un par de componentes que se habilitan y dependen entre sí para el éxito). Estos mapeos le ayudan a contar la historia de qué relaciones entre varios conjuntos de trabajo deben revisarse o cambiarse para cumplir con los objetivos o la agenda de la organización.

Con suficientes relaciones, puede ver las jerarquías y las rutas de cómo cada componente se suma al panorama general, mostrándole qué cambios duraderos son posibles en el estado actual de su organización.

Por ejemplo, un hospital podría considerar transferir dinero del presupuesto de estacionamiento para aumentar las camas de hospital, cuando en realidad la disponibilidad de estacionamiento es una medida de desempeño que se correlaciona con la frecuencia con la que los pacientes eligen ese hospital para recibir atención. Por lo tanto, cuando el departamento de estacionamiento aumenta el estacionamiento, puede reclamar parte del crédito por un aumento de pacientes nuevos.

Puede utilizar esta plantilla de hoja de cálculo para asignar sus métricas de rendimiento a los objetivos de su plan estratégico. En esta etapa, puede comenzar a lograr tres objetivos de análisis estratégico:

• Explique cómo las actividades habilitadoras (columna de la izquierda) agregan valor a las actividades dependientes

• Identificar qué actividades habilitadoras cambiar para agregar más valor a su actividad dependiente

• Seleccionar medidas de desempeño y objetivos del plan estratégico para guiar el desarrollo o revisión de un programa

Para determinar qué asignaciones realizar a continuación, considere cuál de los objetivos anteriores le gustaría lograr primero y realice las asignaciones relacionadas para ese objetivo.

Por ejemplo, si desea agregar más valor a una prioridad (Objetivo 2), puede identificar cómo sus directivas, programas y medidas de desempeño ayudan a que esa prioridad alcance su estado final.

Luego, puede revisar cada directiva, programa y medida de desempeño relacionados para revisarlos (o crear nuevos) para maximizar el valor que brindan a esa prioridad. Esto le ayuda a gestionar el cambio, consciente del ecosistema de políticas que afecta y se ve afectado por los cambios que está intentando realizar.

En nuestro próximo artículo, analizaremos los tipos de productos que puede construir a partir de las relaciones de valor anteriores y cómo adaptarlos a partes interesadas específicas dentro y fuera de su empresa. - Basil J. White y Beth A. Martin

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(Crédito de la foto: UnSplash)