Este artículo está escrito por Mark Korad, Asesor Principal de Políticas, Gabinete del Reino Unido.

¿Qué significa ser un buen líder?

Es un cliché que a menudo se usa en exceso pero rara vez se practica. Podemos asistir a cualquier cantidad de cursos, leer libros para obtener conocimiento técnico de los pasos a seguir durante una crisis. Pero no hay sustituto para la experiencia. Ponerse a prueba en situaciones reales en las que tiene que dar un paso al frente y proporcionar una fachada tranquila, información oportuna y, sobre todo, honestidad y confianza en el proyecto a quienes lo rodean (arriba y abajo) es donde corta su temple.

Durante una crisis, todos miran al individuo "senior" en busca de consuelo y dirección. Hazlo bien, y tienes un equipo que está dispuesto a caminar sobre las brasas para obtener los resultados que necesitas. Si te equivocas, puedes destruir la moral en un instante.

En mis (muchos) años de servicio público , tuve que lidiar con varios incidentes de crisis variados. Para mí, la clave es aprender de todas y cada una de las experiencias y aplicar ese aprendizaje al próximo evento. Al hacerlo, construirá su "caja de herramientas de crisis", mejorará su capacidad de recuperación personal y, lo más importante, su reputación como un buen líder.

Liderando a través de la crisis

Durante el calor de una crisis, tienes que parecer el dueño de la situación, incluso si por dentro estás inseguro y con frecuencia (comprensiblemente) nervioso.

La inquietud y la incertidumbre son contagiosas. Muestra esos rasgos, y la desafección se extenderá más rápido que Covid-19 . Como líder, tendrás que hacer juicios rápidos, algunos de los cuales podrían no hacerte popular. Tomar esas decisiones es difícil.

Como líder, debe identificar y adoptar su estilo de liderazgo. Todos son diferentes. La clave es reconocer tus propios rasgos y usarlos como puntos fuertes.

A menudo no tendrá el lujo de tomarse el tiempo para realizar un análisis en profundidad de todas y cada una de las llamadas que realice. Sin embargo, si está dispuesto a ser flexible, adaptar sus decisiones para satisfacer las necesidades de la situación y el entorno que cambian rápidamente, eso es lo que lo hace destacar. Es esa decisión lo que se necesita para proyectar la confianza entre el equipo. Un líder que espera y se tambalea pierde rápidamente la iniciativa y la tarea de inspirar a quienes lo rodean se vuelve increíblemente difícil.

Sin embargo, una palabra de precaución. Una crisis no es una excusa para renunciar a sus valores centrales, o los de su organización. De hecho, es aún más importante en tiempos de extrema presión que nos atenemos a esos principios básicos. Actuarán como guía y brújula moral en momentos de estrés sin precedentes.

¿Cuál es tu estilo de liderazgo?

Como líder, debe identificar y adoptar su estilo de liderazgo . Todos son diferentes. La clave es reconocer tus propios rasgos y usarlos como puntos fuertes. Por ejemplo, creo que mis puntos fuertes como líder son la delegación efectiva, establecer la estrategia y la visión y, lo que es más importante, poder comunicar esa visión en beneficios pequeños para mí, mi equipo y mi organización.

Estas son habilidades útiles para tener en una crisis. Desarrollar la capacidad de delegar tareas de manera eficiente y efectiva le permitirá, como líder, tomar rápidamente el control de la situación y evitar que las cosas caigan rápidamente en el caos. A medida que su experiencia crezca, reconocerá que las emociones se desarrollarán de manera elevada: el estrés y el miedo están a la vanguardia de cada crisis (particularmente durante la "Hora Dorada", la primera hora más o menos después de que se produce la noticia de una crisis). Desarrollarás una comprensión de cuán crucial es tomar la iniciativa, tomar el control y evitar el pánico. Obtendrá la confianza para hacerse visible desde el principio, ya sea haciendo una declaración o, como mencioné anteriormente, delegando tareas para que la máquina de crisis se mueva e implemente los planes de crisis de sus organizaciones (con suerte probadas y probadas).

Sepa en qué se destacan sus colegas

Durante la Primavera Árabe, estuve en el equipo seleccionado para permanecer atrás para proteger la Embajada y nuestros intereses en Egipto después de que la mayoría de mis colegas fueron evacuados.

El embajador tuvo que hacer algunas llamadas difíciles. No todo el personal estaba contento de haber sido enviado de regreso al Reino Unido; a nadie le gusta que le digan que son "no esenciales". Pero el hecho fue que el Embajador tuvo que elegir a aquellos con las habilidades y experiencia más relevantes para quedarse atrás. Pudo hacer esto porque aprendió de un incidente anterior, la crisis del volcán islandés en 2010, qué habilidades y experiencia tenía a su disposición y lo utilizó con buenos resultados.

Al desarrollar nuestro plan de respuesta al impacto del volcán cerrando el espacio aéreo europeo, y al descubrir qué haríamos con alrededor de 25,000 ciudadanos del Reino Unido varados en Sharm el Sheikh, se descubrió que en realidad teníamos un gran grupo de talentos en la Embajada. Algunos miembros del personal tenían experiencia consular relevante, algunos habían formado parte de los "Equipos de implementación rápida" de la FCO y otros habían participado en comunicaciones de crisis. Habiendo tenido una amplia experiencia en gestión de crisis y manejo de medios anteriormente, me desplegué como el miembro más importante del equipo.

Como líder, particularmente en una crisis, debe reconocer sus propias limitaciones. Cansarse demasiado o estresarse demasiado y comenzar a perder la concentración

Eventualmente evacuamos a 8,000 ciudadanos del Reino Unido en tres días. La clave de ese ejercicio fue asegurarse de que a los vicecónsules del equipo (que se desempeñaron de manera excelente) se les dio la libertad y la autoridad para tratar directamente con las aerolíneas, lo que me liberó el tiempo para tratar con aquellos directamente afectados por los retrasos y el medios de comunicación. Se trata de jugar con tus fortalezas y las de los que te rodean. Ahora me encargo de averiguar qué habilidades y experiencia tienen los miembros de los equipos con los que trabajo. Nunca se sabe cuándo podría necesitarlos a corto plazo. Como Servicio Civil, tenemos una enorme cantidad de talento y experiencia. No siempre lo aprovechamos al máximo.

No puedes salvar al mundo solo

Uno de mis roles anteriores fue como Oficial de Prensa Senior en la Oficina de Prensa de FCO, uno de los roles más variados y desafiantes que existen. Como parte del rol, tenía que cubrir los fines de semana en el Centro de Respuesta a Crisis de FCO. Una configuración que cubre todos los incidentes, globalmente 24/7. Los equipos que trabajan allí están entre los más dedicados que he encontrado. Experiencia incomparable obtenida trabajando en el corazón de una de las máquinas de crisis más probadas en el gobierno. Si aprendí algo durante ese tiempo, fue la necesidad de trabajar en equipo.

Durante la primavera árabe, teníamos un personal de 10 (además de algunos miembros del personal MOD que estaban planeando una posible evacuación generalizada). Estábamos atendiendo tanto las solicitudes de información de Londres como las necesidades de la población residente del Reino Unido, asegurándonos de que estuvieran seguros e informados. Fue difícil y la serie de tareas se hizo implacable por las constantes demandas. Logramos un gran resultado con un gran trabajo en equipo y con un sentido común de propósito. Pero también hay un punto más profundo aquí, sobre la resiliencia y el bienestar.

Como líder, particularmente en una crisis, debe reconocer sus propias limitaciones. Cansarse demasiado o estresarse demasiado y comenzar a perder la concentración. Reconoce esto dentro de ti mismo. Asegúrese de darse tiempo para recargar las baterías: no es bueno para nadie si se quema.

Y por último, ¡mantente positivo! Es más fácil decirlo que hacerlo, lo sé. Ser positivo te da confianza interna. ¡Eso no quiere decir que tienes que caminar con una sonrisa maníaca! Pero mantener a raya la duda es importante.

Recuerde, una crisis es una oportunidad para tomar posesión, construir experiencia y aprender. - Mark Korad

Mark Korad ha trabajado en la Oficina de Asuntos Exteriores y de la Commonwealth durante 26 años en Rumania, Francia, Afganistán, Tayikistán, República Democrática del Congo, Pakistán y Egipto. Mark ha estado involucrado en la respuesta a varias crisis a nivel internacional, como los ataques 7/7 de Londres, la crisis del Líbano, el accidente aéreo de Duala, el secuestro de Madeline McCann, la apertura de nuestra misión en Afganistán y la Primavera Árabe. Actualmente, Mark trabaja en el Grupo de Seguridad del Gobierno con sede en la Oficina del Gabinete y es miembro de los esquemas FLS y DELTA de 2019.

(Crédito de la imagen: Unsplash)