Este artículo está escrito por Steven Pleasant, líder del equipo de innovación, City of Hillsboro

La mujer estaba llorando. Fue un poco incómodo verla sentada en medio de una habitación llena de sus compañeros de trabajo, avergonzada por las lágrimas que corrían cuando la abrumaba una emoción repentina. Ella decía: "En 15 años de trabajo aquí, esta es la primera vez que alguien me pregunta qué pienso".

Desearía poder decir que me sorprendió, pero es una historia que he escuchado docenas de veces en los últimos 25 años en organizaciones del sector público y privado.

Mi trabajo es ayudar a individuos y equipos a resolver problemas. Durante los últimos siete años, he trabajado en una ciudad maravillosa en el noroeste del Pacífico de EE. UU., Donde ofrecemos un taller dos o tres veces al año en el que enseñamos los principios Lean Six Sigma a los empleados interesados en aprender los conceptos. A veces lloran y eso está bien.

Ponerse cómodo

Cada taller comienza con un calentamiento para que las personas se sientan más cómodas en el espacio.

Tenemos a todos alineados en un semicírculo ordenados por el tiempo que han trabajado en la ciudad. Luego les pedimos que compartan un poco sobre lo que hacen y sobre cómo se ven a sí mismos, como qué tipo de automóvil o qué tipo de instrumento musical serían.

Es importante que todos escuchen su propia voz en el espacio y comiencen a formar un vínculo. Luego contamos de a tres para distribuir los equipos de manera uniforme por tenencia, lo que garantiza que cada equipo tenga una gama de perspectivas sobre la organización, desde los más altos hasta los más nuevos.

Una vez que las personas se instalan, comenzamos a preguntar cómo se sienten las personas sobre el trabajo que hace la organización. "¿Qué debe hacer la ciudad aquí? ¿Somos buenos en eso?"

le pedimos a nuestro gerente de la ciudad, que es el director ejecutivo de la ciudad e informa al consejo de la ciudad, que se presente al comienzo de cada sesión y ofrezca apoyo para el programa y asegure a los asistentes que valoramos su visión

Progresivamente, las preguntas que siguen se vuelven más específicas hasta que llegamos a su departamento o equipo. También pasamos de preguntar en qué somos buenos a preguntar qué podría ser mejor. Es bastante común que los empleados sean reacios a decir lo que piensan, por lo que le pedimos a nuestro gerente de la ciudad, que es el director ejecutivo de la ciudad y que informa al consejo de la ciudad, que se presente al comienzo de cada sesión y ofrezca apoyo para el programa y tranquilizarlo. Los asistentes que valoramos su visión.

A menudo, esto es suficiente para superar su aprensión y comenzar el flujo de ideas. Somos muy cuidadosos al afirmar claramente que no es una sesión de queja sobre el jefe de nadie o el aumento de sueldo que creen que se merecen. Se trata de ser la mejor organización en la que podamos estar al servicio de nuestra comunidad.

En el transcurso de un día, trabajamos para desarrollar una comprensión común de por qué existe la ciudad y luego para alinear el papel de cada persona con el propósito. Ayudamos a los empleados a comprender cómo su trabajo es importante para el éxito general de la organización. Esto es enriquecedor y proporciona más significado, incluso para trabajos que a menudo parecen mundanos para otros. Esperamos que infunda orgullo no solo en el valor de su rol, sino orgullo en la organización, porque involucramos a los empleados de primera línea en el esfuerzo por hacer mejoras.

Cultura cambiante

A veces es una sorpresa para las personas cuando escuchan al administrador de la ciudad decir que su voz es importante. Ese no es siempre el mensaje que reciben de sus supervisores o gerentes.

Si bien los empleados de primera línea escuchan que se alienta un esfuerzo de mejora de base, también trabajamos para garantizar que el mensaje fluya desde la alta dirección hacia abajo en las filas. Queremos promover una cultura de compartir la responsabilidad de hacer cambios positivos. Durante el resto del día, practicamos el uso de algunas herramientas simples de mejora, como el mapeo de procesos para comprender mejor el proceso actual y los resultados, el análisis de causa raíz para aprender qué es lo que realmente impulsa los problemas que enfrentamos y los cuadros de Pareto que nos dicen dónde primero enfocar nuestros esfuerzos de mejora.

Al final del taller, alentamos a cada individuo a practicar lo que aprendió haciendo un pequeño cambio inmediatamente o participando en un esfuerzo de mejora con un equipo más grande.

Usamos el juego de caja de cuentas de Deming para enseñar a los empleados cómo detectar desperdicios en los procesos y cómo alinear la producción de su equipo o departamento con las necesidades de sus clientes internos y externos. Al final del taller, alentamos a cada individuo a practicar lo que aprendió haciendo un pequeño cambio de inmediato o participando en un esfuerzo de mejora con un equipo más grande.

Gracias al excelente apoyo de nuestro consejo, nuestro administrador de la ciudad y los jefes de departamento, podemos dar seguimiento a las ideas del taller y otras fuentes, y lanzar proyectos y eventos de mejora rápida con equipos compuestos por voluntarios de varios departamentos que han recibido capacitación. en uno de nuestros talleres

Un ejemplo del año pasado fue un equipo de mejora rápida que lanzamos con miembros de nuestra biblioteca, la oficina del administrador de la ciudad y recursos humanos que abordaron la mejora de la selección y adquisición de nuevos materiales en nuestras bibliotecas. Implementaron con éxito varios cambios en el lapso de aproximadamente cuatro días y lanzaron otros cambios en el sistema durante los siguientes seis meses.

Trituradoras de espíritus

Un ejercicio en nuestro taller se enfoca en enumerar frases que los empleados han escuchado que detuvieron una idea.

Es fácil aplastar la innovación con unas pocas palabras o un vistazo

De, "¡Eso nunca funcionará!" a "No es tu trabajo pensar", es fácil aplastar la innovación con unas pocas palabras o un vistazo. Para gestionar el riesgo de que se rechace una idea, enseñamos a las personas cómo crear una carta del proyecto y construir un caso simple de mejora antes de presentar su propuesta. Nos esforzamos por garantizar que las personas colaboren cuidadosamente al identificar oportunidades para mejorar en lugar de simplemente llenar los cuadros de sugerencias con listas de deseos que se burlan y destruyen rápidamente.

Esta es también una forma de mitigar el riesgo de falla del proyecto. Para cualquier proyecto que se extienda más allá de un empleado y su supervisor inmediato, le pedimos a un jefe de departamento que firme la carta antes de formar un equipo.

Consejos para gerentes

Lo que hemos encontrado es que las personas solo necesitan dar un paso.

Si es gerente, le recomiendo que pregunte a su equipo qué creen que se podría hacer mejor y luego los ayude a hacer un pequeño cambio. No olvides compartir el reconocimiento por sus esfuerzos y es probable que desarrollen un apetito por más.

Para personal de primera línea

Si trabajas en primera línea, antes de salir y comprar el último libro sobre Lean Six Sigma , te animo a que intentes organizar un área que esté bajo tu control. Esto podría ser sus archivos, su escritorio o incluso su espacio de trabajo físico.

Haz tu propia vida un poco más fácil y luego muéstrale a tu supervisor lo que hiciste. En un paso, puede comenzar un movimiento. - Steven agradable

(Crédito de la imagen: Unsplash)