**Este artículo fue escrito por Thomas De Spiegelaere, socio comercial, comunicaciones corporativas y portavoz principal del Servicio Público Federal Movilidad y Transporte, Bélgica.
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Hace aproximadamente 10 años, cuando era un joven funcionario, tuve algunas dificultades para reconciliar la realidad de la burocracia gubernamental con mi propio impulso y ambición juvenil.

Ahora comprendo que este es un fenómeno muy común. Sin embargo, en ese momento, mi lucha contra la burocracia se sintió inútil y solitaria.

Sin embargo, el impulso que sentí por lograr un cambio real dentro de la administración pública necesitaba una salida. Si no hubiera encontrado una salida, fácilmente habría caído en un cinismo lúgubre sobre trabajar en el gobierno.

Para mí, el poder de una red marcó la diferencia. Al asistir a varios seminarios y eventos, descubrí que no estaba solo; que había otros funcionarios dinámicos y de ideas afines que trabajaban en todos los niveles de gobierno que sentían lo mismo que yo y que anhelaban la oportunidad de desafiar el status quo.

Afortunadamente para mí y para otras personas que conocí a través de estos eventos, había gerentes del sector público que creían en el poder de la innovación proveniente de las nuevas generaciones en el lugar de trabajo. Fueron dirigidos por Laurence Van Hee, el director de recursos humanos del Servicio Público Federal de Asuntos Sociales en Bélgica en ese momento.

Ella nos unió y creamos “Club35”, un grupo de autoayuda para jóvenes funcionarios menores de 35 años.

Donde se encuentran los jóvenes servidores públicos

Éramos un grupo diverso y dinámico, representado por todos los niveles del gobierno belga . Al principio, darme cuenta de que tenía almas gemelas en el gobierno fue una sensación increíble.

Club35 nos dio la fuerza y la confianza para explorar nuevas ideas y discutir formas innovadoras de cambiar nuestro entorno de trabajo y el sistema que determina los resultados.

Nuestras ideas compartidas podrían resumirse como una forma de romper con la rígida burocracia:

1. Autonomía

Los problemas a los que se enfrentan los funcionarios públicos son cada vez más complejos. En Club35 creemos en la máxima flexibilidad y poder de decisión de los funcionarios que tienen que afrontar estos problemas de frente.

Si no hubiera encontrado una salida, fácilmente habría caído en un cinismo lúgubre sobre trabajar en el gobierno.

Para permitir esto, aplicamos, entre otras cosas, el modelo de Control de la demanda de empleo del sociólogo estadounidense Robert Karasek. Para mantener motivados y energizados a los funcionarios públicos, el grado en que uno debería ser capaz de tomar un problema en sus propias manos debería reflejar el nivel de complejidad con el que están lidiando.

2. Transición de la contratación basada en títulos a la contratación basada en competencias

Aunque los títulos pueden ser una indicación de habilidad, y para algunas profesiones un factor extremadamente importante (aviación, ingeniería, etc.), acordamos el principio de que ya no debería ser el único criterio en el que basar las contrataciones y menos las promociones. Así es como se pierde una mina de oro de talento en la función pública.

Por supuesto, no somos gerentes de contratación, pero a través de nuestra red nos esforzamos por promover ese punto de vista entre nuestros líderes senior.

3. Sostenibilidad

También acordamos que el futuro del sector público es “verde” y sostenible, tanto social, económica como ambientalmente.

4. Intercambio entre el sector público y privado

Apoyamos el fácil intercambio entre el sector público y privado para facilitar una mejor interacción intersectorial. Con demasiada frecuencia, estas esferas presentan dos realidades diferentes. Nuevamente, nos pareció que esto da como resultado una pérdida de experiencia valiosa para ambos sectores.

Uno puede imaginar que un colega con experiencia en el sector privado tendría una mejor idea de los desafíos que enfrentan las empresas privadas, especialmente cuando se trata de las demandas que les impone el gobierno.

Desde seminarios de un día hasta artículos de opinión y debates, el grupo de autoayuda se transformó en un grupo de trabajo en red que pronto fue visto como un cuasi-think tank para la innovación en el sector público.

Aportan esta experiencia y empatía cuando se convierten en servidores públicos. Por otro lado, un funcionario público de alto nivel que cambia de roles para incorporarse al sector privado tendría un conocimiento firme de los paradigmas en los que se mueve el sector público y la lógica detrás de las regulaciones.

5. Trabaja duro, juega duro

Covid-19 ha acelerado la evolución del trabajo remoto, pero esta tendencia en realidad comenzó hace 10 años, aunque primero en unas pocas organizaciones. Hoy, esta evolución está en pleno apogeo.

Uno de los desafíos del trabajo remoto es la pérdida de la química del equipo. Enfatizamos la necesidad de construir grandes equipos para que el lugar de trabajo sea un lugar al que la gente realmente quiera entrar. Si trabajar desde casa es el futuro, entonces sentirse como en casa en el trabajo es igualmente crítico.

6. Centrado en el cliente

No creo que sea descuidado cuando digo que centrarse en el cliente (ciudadanos que necesitan servicios públicos) no siempre es un principio rector para muchas organizaciones públicas. Estábamos y seguimos convencidos de que la única forma de recuperar la confianza en estas organizaciones es centrarnos en las necesidades de los ciudadanos y alejarnos de la mirada al ombligo de los servicios antiguos que no se prestan.

Pasando la antorcha

Baste decir que no sufrimos por falta de ambición. Pero tener ideas es una cosa, perfeccionarlas y darlas a conocer al público es otra.

Pronto comenzamos a organizar eventos basados en estos temas. Desde seminarios de un día hasta artículos de opinión y debates, el grupo de autoayuda se transformó en un grupo de trabajo en red que pronto fue visto como un cuasi-think tank para la innovación en el sector público. Incluso tuvimos la oportunidad de presentar nuestras ideas a nivel político. Hendrik Bogaert, secretario de Estado para el Sector Público en ese momento, nos invitó a un intercambio de ideas y agradeció las aportaciones para sus informes de políticas.

Nuestras ideas aún prevalecen. Algunos de los miembros del club ahora tienen roles de liderazgo en el sector público donde pueden ayudar a trabajar en un nuevo estilo de gobierno.

Finalmente, el núcleo de nuestro grupo pasó a diferentes fases de nuestras vidas. Algunos fueron promovidos, otros se convirtieron en padres y algunos hicieron ambas cosas. Pero, inevitablemente, cada uno de nosotros nos acercamos al límite de edad de entrada que habíamos impuesto al crear Club35. Intentamos organizar algún tipo de sucesión para el movimiento, pero resultó más difícil de lo que habíamos pensado.

La red creció orgánicamente y vimos una afluencia de personas con el mismo impulso y ambición. Pero sin una estructura formal, a nuestros sucesores les resultó difícil seguir el mismo camino con el mismo impulso. También desconfiamos de posibles cazadores de carreras , y usamos la red para ayudar a abrir puertas para las carreras personales de los nuevos miembros.

El grupo se desvaneció y, aunque todavía sentimos una fuerte conexión, la colaboración formal se ha detenido.

¿Cuáles son las lecciones aprendidas de esta mágica aventura?

  • Crear un grupo de red es difícil. Asegurarse de que pueda sobrevivir es aún más difícil. El hecho de que nos conociéramos en ese momento, en esa etapa de nuestras carreras y con nuestras respectivas personalidades parece una “tormenta perfecta”. Hacer que este grupo fuera más sostenible habría requerido una estructura formal que parecía contradictoria con la forma en que funcionábamos. A mis antiguos colegas no les sorprenderá que les diga que probablemente se trata de un error.
  • El cambio no es un evento, es un proceso. Creímos, un tanto ingenuamente, que nuestras acciones cambiarían el sector público. Algunos de nosotros nos decepcionamos cuando los cambios parecían insignificantes. Pero diez años después, me doy cuenta de que el juicio puede ser erróneo. Nuestras ideas aún prevalecen. Algunos de los miembros del club ahora tienen roles de liderazgo en el sector público donde pueden ayudar a trabajar en un nuevo estilo de gobierno. Y aunque los cambios han sido lentos, la situación de 2010 no es comparable con la situación actual.

Club35 fue un viaje. Era un riesgo (algunos de nosotros enfrentamos vientos en contra en nuestras respectivas organizaciones). Nos costó mucho esfuerzo y no vimos resultados inmediatos. Pero lo haría todo de nuevo, en un santiamén. - Thomas De Spiegelaere

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(Crédito de la foto: UnSplash)_