Cómo hacer que el trabajo conjunto funcione

Este artículo fue escrito por Jordana Globerman, Asesora de Innovación y Pensamiento de Diseño en el Laboratorio de Innovación, Canadá. Las opiniones expresadas en este artículo pertenecen al autor y no reflejan necesariamente las opiniones del laboratorio de innovación de ESDC.

¿De dónde viene la colaboración?

¿Se desarrolla a partir de ciertos conjuntos de habilidades o es un fenómeno que surge del diseño organizacional correcto? La mayoría de nosotros pensamos en ciertas estructuras como más colaborativas que otras. Imaginamos la puesta en marcha de futbolín como preparada para el trabajo en equipo, y la congestionada jerarquía, a menudo un estereotipo del sector público, empantanada por silos.

• ¿Quieres escribir para nosotros? Eche un vistazo a la guía de Apolitical para colaboradores

Este no es el caso del mundo real. Un liderazgo fuerte dentro de una jerarquía puede permitir la colaboración , mientras que una organización "plana" puede estar llena de individuos territoriales.

Basándome en mi experiencia de trabajo con organizaciones del sector público y privado para fomentar la resolución colaborativa de problemas, diría que la colaboración es una forma de pensar. Cualquier organización puede fomentar la colaboración, independientemente de las habilidades de su gente o de la industria en la que opera, siempre que la cultura inspire a las personas a pensar abiertamente.

En este artículo, describiré tres facilitadores de un enfoque colaborativo. Estos facilitadores no son específicos del sector público porque la colaboración puede ocurrir en cualquier sector, y los he visto funcionar en todos los sectores.

Pérdida del ego: déjate llevar

Nuestros egos juegan un papel importante en nuestro trabajo.

Cada uno de nosotros tiene una forma de hacer las cosas. Confiamos en esa forma y nos sentimos seguros dentro de sus límites. Queremos crédito por nuestro trabajo y queremos ser vistos como expertos en nuestra área de enfoque. Este impulso por el control y el crédito es un poderoso motivador. Desde una perspectiva más positiva, podemos referirnos a ella como autonomía y reconocimiento.

Trabajar sin autonomía y reconocimiento rara vez es satisfactorio, pero no es necesario que trabajemos solos para tener poder de decisión o para recibir crédito por los logros. Existe el mito, especialmente en las culturas más individualistas, de que el valor debe atribuirse a un individuo y no a un colectivo. Un lugar de trabajo que permite la colaboración destruye este mito. Asegura a los líderes y empleados que su agencia y valor son más fuertes cuando se combinan.

La apertura es clave para diluir los egos de un lugar de trabajo

Nuestros egos son, hasta cierto punto, innatos. Cuando somos niños, corremos buscando atención, obtenemos estrellas de oro por obras maestras de crayones y somos elogiados o castigados en función de lo que producimos. Esto amplifica nuestros egos; nos enseña que nuestro valor individual puede medirse en relación con el valor de los demás.

Este egoísmo puede no enseñarse. Los líderes pueden medir los esfuerzos colectivos de los grupos en lugar de centrarse en los resultados de los empleados individuales. Pueden fomentar la conversación abierta para que los compañeros se sientan seguros al compartir sus luchas, a fin de aprender mejor unos de otros.

Aprendiendo de los gansos

La naturaleza está repleta de modelos de liderazgo sin ego.

Los gansos logran volar grandes distancias juntos, y lo logran mediante la rotación de roles de liderazgo. Todos tienen la oportunidad de liderar, lo que a su vez, les da a todos un descanso (importante cuando estás a varios cientos de pies de altura).

Los lugares de trabajo también pueden rotar el liderazgo. Actualmente trabajo en un lugar donde rotamos el liderazgo de los proyectos. Esto permite que todos mejoren sus habilidades de liderazgo y separa el ego del papel de líder al demostrar que cualquiera puede hacerlo.

(crédito de la imagen: Jordana Globerman)

La apertura es clave para diluir los egos de un lugar de trabajo. La apertura es una renuncia al control a través del cual regalamos ideas y no tememos perder el crédito por ellas. La franqueza también nos permite aceptar las críticas sin atribuirlas a nuestra autoestima. y acercarnos a nuevas opiniones y formas de trabajar sin temor a ser incapaces de captarlas.

Un lugar de trabajo abierto contrarresta una fuerza laboral impulsada por el ego.

Se puede establecer un lugar de trabajo abierto a nivel de igual a igual, mediante prácticas que fomenten el intercambio y la autoconciencia. Estas prácticas pueden incluir indagación apreciativa, actividades de llevar un diario y círculos de intercambio empático. Los líderes pueden enseñar la apertura con el ejemplo. Cuanto más se ocultan los jefes a sus empleados, menos confianza se sienten los empleados.

Cuando la confianza no se establece en este nivel superior, es muy difícil que surja dentro del equipo. En cambio, todos quieren asegurar su éxito personal y viven en la incertidumbre de cómo son percibidos por sus líderes y por los demás. Por tanto, no se puede establecer la colaboración.

Incentivo: haz que valga la pena

Apelar al interés propio puede parecer contrario a un enfoque que evita el ego, pero estos dos puntos no son mutuamente excluyentes.

Es posible abrirse a trabajar con otros debido al beneficio que esta colaboración podría traer. Por ejemplo, a alguien que es sociable puede resultarle fácil "controlar su ego en la puerta", si eso significa que no tendrá que trabajar solo. Podríamos buscar asociaciones con aquellos que tienen habilidades de las que carecemos porque dicha asociación garantiza un mejor producto final. Los beneficios de la colaboración pueden alentarnos a abandonar las partes de nuestro ego que son perjudiciales para el trabajo en equipo eficaz.

Sin embargo, los beneficios de la colaboración no siempre son evidentes y, en esos casos, corresponde al liderazgo dejar claros los incentivos del trabajo en equipo. La forma más sencilla de hacer esto es informar al personal que sus evaluaciones de desempeño considerarán su capacidad para trabajar con otros. Dicho esto, el miedo es un motivador superficial. Es más eficaz demostrar el efecto positivo que tendrá el trabajo en equipo en un producto final. Los líderes y equipos pueden demostrar las mejoras derivadas de la colaboración estableciendo métricas para el proceso y el producto.

Un proceso de diseño creativo no permite que los grupos se detengan en su primera idea

Por ejemplo, una organización puede medir el éxito de un producto, la velocidad y la eficacia con la que un equipo navega por los " puntos estancados ", el número de avances y el disfrute o la satisfacción del equipo al trabajar en el proyecto. Estas medidas se pueden utilizar para comparar el trabajo individual con los proyectos en equipo, demostrando los beneficios de este último. Una vez que los miembros del equipo vean cómo la colaboración les ayuda a generar ideas y afrontar desafíos de manera más eficaz, se les animará a trabajar juntos y ampliar los parámetros de sus equipos.

Si han logrado más juntos que solos, se les podría animar a ampliar aún más sus conocimientos y experiencia al expandir su colectivo más allá de los parámetros de su organización.

Estamos rodeados de precedentes de incentivos de colaboración. Tomemos el comercio, por ejemplo; sin estrategias para trabajar juntos más allá de los confines de nuestro grupo inmediato (en este caso una nación), nuestros recursos serían limitados y nuestro placer disminuido significativamente. ¿Vale la pena vivir la vida sin chocolate?

Proceso: de la carrera de relevos al diseño

El proceso se puede utilizar para fomentar la colaboración.

Ciertos procesos no conducen a la colaboración, como una línea de montaje, en la que la coherencia y la delimitación de funciones son factores clave de éxito. Un proceso de diseño puede permitir la colaboración. En un proceso de diseño, los conjuntos de habilidades se unen para crear y la iteración se convierte en prioridad.

Los artistas han entendido desde hace mucho tiempo la importancia del proceso sobre el producto. Los artistas Fluxus del siglo XX proporcionan un buen modelo para el trabajo en equipo habilitado por procesos. Para ellos, el proceso de creación de arte era más importante que el arte en sí. Formaron equipos multidisciplinarios para explorar el concepto de creación.

Un proceso de diseño creativo no permite que los grupos se detengan en su primera idea. En cambio, fomenta la repetición, el reintento y la mejora continua. Se prueban y revisan muchas versiones de una idea, lo que disminuye el apego de los miembros del equipo a sus propias ideas. Los grupos ven cómo sus esfuerzos combinados mejoran los productos de una versión a otra, lo que les permite dejar de lado sus egos e incentiva aún más su colaboración.

Estos son, juntos, cambios pequeños pero tangibles en la forma de trabajar. Pueden lograrse dentro de cualquier estructura organizativa. He visto estos facilitadores en acción tanto en el sector público como en el privado. Siempre me inspira lo mejores que pueden ser las ideas cuando un grupo las trata como algo que debe explorarse, en lugar de algo que debe considerarse sagrado.

Al hacer estos cambios como líderes, como empleados y como compañeros, podemos renunciar a la vanidad, aumentar la confianza, resolver conflictos personales e interpersonales y trabajar mejor juntos. - Jordana Globerman

Además de su papel en el Laboratorio de Innovación de ESDC, Jordana Globerman también trabaja como facilitadora gráfica donde utiliza ilustraciones para facilitar y ayudar a las colaboraciones. Visite su sitio web para obtener más información .

(Crédito de la imagen: Unsplash)