Este artículo fue escrito por Benjamin Miller, oficial de leyes y políticas, Dirección de organizaciones benéficas de la Agencia de Ingresos de Canadá. Este es un extracto de su libro recientemente publicado, 'The 100-Year PR Plan: A Guide for Advocates', disponible en Civil Sector Press . Todos los pensamientos reflejan únicamente los del autor y no los de su empleador.
Recientemente publiqué mi nuevo libro, 'The 100-Year PR Plan: A Guide for Advocates'.
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El libro trata sobre la comunicación estratégica y se basa en los métodos del historiador intelectual británico Quentin Skinner. Durante décadas, Quentin Skinner estudió el impacto de la innovación retórica en el conflicto político. La forma en que usamos el lenguaje cambia ese lenguaje, y el lenguaje cambia lo que es posible en la sociedad.
Mi libro está destinado a las audiencias del sector sin fines de lucro, pero las ideas de Skinner también son válidas para quienes están en el gobierno , especialmente si buscan impulsar el cambio.
Este extracto contiene un ejercicio para ayudarlo a comprender la audiencia verdadera (pero oculta) de toda su comunicación. Se ha editado para que sea claro por sí solo y para hablar más directamente en su contexto. Al comprender quién es su audiencia oculta, puede adaptar la forma en que innova para obtener el apoyo de aquellos que, de otro modo, podrían resistir el cambio que está tratando de lograr.
Identificación de su audiencia oculta
En este ejercicio, identificará a los actores clave que mantienen las estructuras que busca cambiar o reemplazar.
Usaré el ejemplo de alguien que aboga por un cambio cultural en cómo la sociedad ve y responde a la violencia de género . Si hay un cambio que le gustaría ver en la sociedad, tómese un momento para reflexionar sobre cómo sería ese cambio y cuál sería el resultado ideal en su mente.
Primero, comience por identificar a los actores que, de manera más obvia, pueden producir el cambio que desea ver. En segundo lugar, formule las razones explícitas o implícitas por las que podrían rechazar su propuesta o haberlo hecho en el pasado. En nuestro ejemplo de violencia de género, podría verse así:
| ¿Cuál es la necesidad de cambio? | ¿Quién tiene el poder de impulsar ese cambio? | Razones implícitas o explícitas por las que podrían objetar |
| La violencia de género afecta a 1 de cada 3 mujeres y, según el Banco Mundial , "en algunos países, se estima que la violencia contra las mujeres le cuesta a los países hasta el 3,7% de su PIB, más del doble de lo que la mayoría de los gobiernos gastan en educación". |
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Al comparar su justificación de por qué su idea o plan es bueno con las razones por las que puede ser rechazado, le permite identificar con mayor precisión el desajuste ideológico o las deficiencias en su discurso. Una vez que haya hecho eso, deberá identificar las fuentes de estas objeciones, es decir, qué los lleva a rechazar su propuesta.
Esto es importante porque, si está tratando de hacer que suceda un cambio, su audiencia principal debe ser ante todo aquellos que se oponen a su idea. Será necesario interactuar con esas "audiencias ocultas" para lograr un impacto a largo plazo, aunque pueden ser o no sus audiencias directas.
Paso 1: identificar a los tomadores de decisiones inmediatos
La identificación de su oposición silenciosa - 'la audiencia oculta' - comienza con la identificación de su decisor inmediato. El responsable inmediato de la toma de decisiones es la persona u organización que tiene control directo sobre la acción que le gustaría legitimar o deslegitimar en el cumplimiento de su misión. En el siguiente ejemplo, muestro cómo podría verse en la práctica.
Para identificar a su responsable inmediato de tomar decisiones, pregunte:
¿Cuál es la actividad que intento legitimar o deslegitimar?
¿Quién realiza la acción o haría la acción?
¿Son un individuo o una institución?
¿Quién tiene el poder de detener la acción?
¿Son un individuo o una institución?
Ejemplo: Enfoque de intervención de espectadores frente a la violencia de género
| ¿Cuál es la actividad que intento legitimar o deslegitimar? | Deslegitimar la violencia de género |
| ¿Quién realiza la acción o haría la acción? | Principalmente hombres |
| ¿Son un individuo o una institución? | Individual |
| ¿Quién tiene el poder de detener la acción? | Los que rodean al hombre que comete la violencia |
| ¿Son un individuo o una institución? | Individuos (amigos, familiares, colegas, etc.) Instituciones (lugares de trabajo, escuelas, transporte público, etc.) |
Paso 2: Por qué el actor inmediato rechazó su propuesta
El siguiente paso es determinar por qué la persona que toma las decisiones no ha tomado hasta ahora los pasos que usted defiende. Al hacerlo, debe escribirlo de la misma manera que escribió sus propias justificaciones para sus objetivos (en un capítulo anterior). Es posible que hayan dado una razón para su decisión.
Hay varias fuentes en las que puede buscar respuestas a estas preguntas. Las personas pueden darle las razones de sus decisiones si solo las solicita. Incluso si puede haber otras razones de las que no le están hablando, todavía representa lo que creen que es una justificación suficiente para sus acciones.
Para los tomadores de decisiones públicos, hay una variedad de fuentes que puede consultar:
Sitios web gubernamentales
Comentarios a la prensa
Plataformas electorales y otros documentos del partido
En el Reino Unido, Canadá y sistemas parlamentarios similares, puede verificar Hansard (transcripciones de la legislatura)
Informes y transcripciones del comité legislativo
Notas y explicaciones presupuestarias
Respuestas a informes de auditores generales, comisionados de privacidad, defensores del pueblo y funcionarios similares
Artículos académicos en políticas públicas, historia, ciencias políticas y campos relacionados.
Entrevistar a personas cercanas a la decisión o al tomador de decisiones
Casos judiciales
Y por último, pero no menos importante, preguntando al responsable de la toma de decisiones
Si no se les ha dado una explicación explícita, tendrá que inferir y reconstruir su justificación. Este no es un proceso simple. El método de Quentin Skinner, que se describe a continuación, sugiere que usted puede reconstruir la justificación de un tomador de decisiones buscando comprender sus creencias sobre lo que está haciendo. Suponiendo que actúan racionalmente, podemos trabajar hacia atrás tratando de explicar cómo una decisión dada tenía sentido en el contexto de ese conjunto de creencias.
Esto significa que debe comprender dos cosas:
¿Qué creen probablemente sobre su propio papel en la decisión? Por ejemplo, ¿cuánta discreción creen que tienen? ¿Cuál creen que debería ser su objetivo en la situación?
¿Qué es lo que probablemente creen sobre el tema?
Por ejemplo, una persona en la calle que observa violencia de género puede pensar que está mal, pero no verlo como su lugar para decir o hacer algo al respecto (es decir, está fuera del alcance de su mandato como responsable de la toma de decisiones). Alternativamente, es posible que no reconozcan cierto comportamiento como violento y, por lo tanto, no sientan la necesidad de actuar.
Paso 3: identificar quién tiene influencia sobre la justificación
Una vez formulada la justificación, puede comenzar a identificar las palabras clave que justifican su decisión y las instituciones y actores que crean la estructura ideológica.
Esta estructura proporciona el significado, el rango de casos a los que se puede aplicar aceptablemente la palabra clave y el valor de juicio de estas palabras clave. Si tiene poco tiempo, intente identificar el factor determinante más importante en la decisión y explore la estructura ideológica en torno a eso.
Por ejemplo, una palabra clave que puede disuadir a un espectador de actuar es privacidad. Si un asunto se considera privado, es posible que sientan que no es apropiado que hagan algo al respecto, ya que es exclusivamente entre las personas directamente interesadas.
Identifique las fuentes por espirales comenzando desde el tomador de decisiones y yendo hacia afuera:
Su personal, investigadores y actores responsables de informar su decisión
La filosofía o posición de su organización o partido político.
Cobertura de noticias sobre el tema en publicaciones periódicas que probablemente lean
Artículos de opinión de comentaristas que probablemente se tomen en serio
Informes y libros sobre el tema escritos desde un punto de vista que probablemente respalden
Puede completar este formulario para identificar la oposición silenciosa, reforzando la justificación que puedan tener para rechazar su sugerencia.
Fuentes de apoyo ideológico:
- Compañeros o asesores influyentes
- Contexto organizacional (por ejemplo, gerente / empleador, partido político)
- Noticias (periódicos, podcasts, programas de televisión, programas de radio)
- Opiniones periodísticas (editoriales, revistas)
- Informes (gobierno, grupo de expertos, asociación comercial, organización sin fines de lucro)
- Libros (académicos, populares, clásicos, contemporáneos)
- Influencers de las redes sociales
Preste mucha atención a si estas fuentes son internamente coherentes y coherentes entre sí. Aprovechar las tensiones y contradicciones internas le dará la ventaja para reclutar apoyo dentro de su oposición para avanzar en su posición.
Por supuesto, esto es solo el comienzo de hacer que suceda el cambio. Una vez que haya realizado este mapeo inicial, comienza el verdadero trabajo. En mi libro, cubro cómo usar esta información para dar forma al lenguaje que enmarca las decisiones clave e impulsa el cambio. - Benjamin Miller
El plan de relaciones públicas de 100 años está disponible en Civil Sector Press . Benjamin Miller es un oficial de leyes y políticas en la Dirección de organizaciones benéficas de la Agencia de Ingresos de Canadá.
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(Crédito de la imagen: Unsplash)
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