Este artículo está escrito por Alexis Wichowski, subdirector de tecnología para innovación de la Ciudad de Nueva York.

El reto

La llegada repentina de Covid-19 a la ciudad de Nueva York creó una necesidad urgente de cantidades masivas de equipo de protección personal (EPP) para los trabajadores de emergencia. Múltiples agencias de la Ciudad entraron en acción al obtener PPE a través de donaciones, compras y socios de fabricación.

El problema era que cada agencia estaba rastreando adquisiciones en múltiples hojas de cálculo mantenidas independientemente. Aunque exhaustivo, este enfoque descentralizado hizo imposible obtener fácilmente una vista panorámica del estado de los EPP de la ciudad. Además, aparte de enviar por correo electrónico y abrir cada hoja de cálculo, no había forma de agregar los recuentos totales entre los muchos documentos, y mucho menos comparar los recuentos de ayer con los de hoy o comenzar a intentar predecir los de mañana.

Estaba claro que una solución habilitada por la tecnología era exactamente lo que necesitábamos.

Al menos 13 agencias en toda la ciudad tenían una participación significativa en el proyecto de abastecimiento de EPP. Uno de los desafíos era que el CTO de la ciudad de Nueva York, tradicionalmente involucrado en cosas como el lanzamiento de desafíos de innovación y pruebas piloto de nuevas tecnologías, necesitaba conectarse rápidamente con las personas adecuadas en las diversas agencias interesadas.

Sin embargo, conocíamos las prácticas tecnológicas y de desarrollo ágil. Y estaba claro que una solución habilitada por la tecnología, un tablero digital que ingirió las diversas fuentes de datos, era exactamente lo que la ciudad necesitaba. Entonces nos pusimos a trabajar.

La solución

Tanto para involucrar a los socios de la ciudad necesarios como para construir la solución habilitada por la tecnología, comenzamos con un enfoque decididamente de baja tecnología: comenzamos a hacer llamadas telefónicas: una persona, una agencia y una organización de voluntarios a la vez. Aquí están los cuatro pasos que tomamos desde allí.

1. conectar

Para comenzar, necesitábamos socios: personas dentro de las agencias de partes interesadas que tenían acceso a datos clave y estaban abiertos a escucharnos para presentar nuestra idea de una solución. Hicimos algunas de estas conexiones a través de referencias de colegas que estaban dispuestos a hacer presentaciones. Pero hicimos al menos el mismo número a través de llamadas en frío, simplemente buscando quién trabajaba en una agencia en una posición relacionada con datos y contactándolos. La mayoría de las veces, nuestras solicitudes se transmitieron a la persona adecuada.

En el trabajo de respuesta rápida a las crisis, el tiempo es clave

También necesitábamos más tecnólogos de los que teníamos en el personal y específicamente, profesionales ágiles familiarizados con los conceptos de MVP (Productos Mínimos Viables). Entonces aquí, también, pedimos ayuda. Nos asociamos con expertos expertos en tecnología de la Respuesta digital de los Estados Unidos (USDR), un colectivo creado específicamente para ayudar a los gobiernos de todo el país a responder a Covid-19. En solo unos pocos días de alcance concertado, estuvimos en el negocio con las alianzas de la agencia y los tecnólogos necesarios para que este proyecto fuera un éxito.

2. Compra anticipada

En el trabajo de respuesta rápida a la crisis, el tiempo es clave. Sabíamos que necesitábamos que las agencias aceptaran compartir sus datos para que el tablero fuera útil. También sabíamos que con 13 agencias, no obtendríamos un solo Propietario de producto claro. Sin embargo, para comenzar el proceso de compra, le preguntamos a las agencias clave si estarían dispuestas a dejarnos ver lo que tenían. Una vez que una agencia estuvo de acuerdo, pudimos llevar eso a la siguiente agencia, y así sucesivamente hasta que todas las agencias nos enviaron datos.

También fue fundamental que el tablero de instrumentos todavía fuera solo una idea, no un producto terminado. Creamos aliados a través de un enfoque de diseño centrado en el usuario, es decir, uno donde las necesidades de nuestros diversos grupos de interés se reflejaron directamente en las características priorizadas del producto. Esta aceptación temprana creó entusiasmo y un sentido de copropiedad que hizo posible la construcción.

3. "Demo no memo"

Como dicen en el movimiento del gobierno digital: "Demos no memos". Evite escribir resúmenes y, en su lugar, muestre el producto en funcionamiento. Dentro de las 48 horas posteriores al lanzamiento del producto, nuestros diseñadores compartieron capturas de pantalla del prototipo utilizando datos ficticios; Esta maqueta básica era algo que los socios de la agencia podían compartir con los patrocinadores ejecutivos.

La naturaleza altamente enfocada de la pandemia de Covid ayudó a asegurar que todos vieran el valor del tablero de inmediato

Sabíamos que una vez que recibíamos solicitudes de los jefes de agencias para ser invitados a una demostración, estábamos en el negocio. Una imagen vale más que mil notas.

4. Cultiva continuamente campeones

Una vez que proporcionamos una demostración para la primera ronda de tomadores de decisiones, podríamos habernos detenido. Pero otras personas en otras agencias se habían enterado del tablero y querían verlo por sí mismos (no podíamos simplemente enviar un enlace por motivos de seguridad).

Así que decidimos, si alguien quería una demostración, tenían una demostración. Llevamos a cabo 8 demostraciones a 13 agencias, a veces a un grupo de 20 o más tomadores de decisiones, otras a un puñado de funcionarios curiosos. Supusimos que mientras más personas en todo el gobierno se entusiasmaran con el tablero, más probable es que ambos permanezcan actualizados y mantenidos y, por lo tanto, sigan siendo útiles para la Ciudad. La única forma en que podríamos haber mejorado este proceso habría sido evitar hacer demostraciones únicas y, en su lugar, hacer que todos los interesados, sin importar cuán senior, se unieran a un Show & Tell semanal donde pudieran ver la evolución del producto. Sin embargo, la naturaleza de la crisis de Covid-19 hizo difícil adherirse a esta práctica ágil y modelar lo que significa abrir por defecto .

Con cuatro pasos: pedir ayuda, comprar por adelantado, "demo no memo" y cultivar continuamente aliados, el equipo de CTO de Nueva York no solo pudo acorralar múltiples conjuntos de datos, sino también crear nuevas alianzas entre agencias. La naturaleza altamente enfocada de la pandemia de Covid-19 ayudó a asegurar que todos vieran el valor del tablero de inmediato, pero fueron las personas en las agencias, las relaciones construidas, una llamada a la vez, quienes hicieron que el producto funcionara. - Alexis Wichowski

Alexis Wichowski es subdirector de tecnología para innovación de la ciudad de Nueva York.

(Crédito de la imagen: Muerte a la foto de archivo)