Cómo diseñar para la escala: lecciones para nuevas intervenciones ambiciosas

Esta pieza es parte de la serie de proyectores de Apolitical sobre el impacto social en escala , en asociación con la Fundación Bernard Van Leer. También aparece en nuestro suministro de noticias de innovación del gobierno .

En muchos aspectos, el llamado Programa de Graduación ha sido un éxito rotundo: es la única intervención probada para sacar a las personas de la pobreza extrema.

Con paquetes de alimentos, clases de habilidades para la vida y dos años de transferencias de activos, es un paquete completo. Casi 100 países han experimentado con él, proporcionando una base de evidencia sólida como una roca. Entonces, ¿por qué no es una política nacional en todo el mundo?

El mayor determinante de si una intervención tendrá éxito a gran escala , cambiando la vida de millones en lugar de docenas o cientos o incluso miles, no es si funciona, sino si fue diseñada de una manera que la hiciera adecuada para la escala en el primer lugar.

El camino desde el desarrollo de un programa que funciona para ayudar a un gran número de personas es largo, a menudo toma de 10 a 15 años. Las organizaciones que no anticipan las dificultades desarrollarán programas con características que los hagan inherentemente difíciles o incluso imposibles de ampliar.

El programa de graduación, por ejemplo, es costoso. Y ahora los gobiernos que quieren implementarlo están tratando de reducir costos, pero no saben qué recortar y qué mantener sin perder los efectos.

Por razones como esta, el éxito a pequeña escala no es una indicación, y mucho menos una garantía, de éxito en el gran escenario. Es probable que solo las intervenciones que sean relativamente simples , claramente mejores que las alternativas y que no dependan de condiciones únicas se escalen bien.

Pero puede hacerse. El secreto es planificar ese largo viaje desde el principio y diseñar algo que no solo sobreviva, sino que prospere a medida que crece. Asique como haces eso?

La salsa secreta

Lo primero que debe hacer es comprender el problema que se está abordando y cómo lo resuelve la intervención .

"Si no sabes cuál es esa salsa secreta, realmente no tienes oportunidad de escalarla"

"A veces una innovación se da cuenta, pero en realidad no sabemos por qué o qué está haciendo que funcione", dijo Whitney Pyles Adams, quien dirige el acelerador Scale X Design de la ONG CARE. "Y si no sabes cuál es esa salsa secreta, realmente no tienes la oportunidad de escalarla en otro lado".

"Tenemos un programa en Egipto que trabaja con hombres que son acosadores callejeros y los convierte en aliados que salen y se convierten en campeones para las mujeres", agregó Adams. “Y una pregunta que tuvimos para el equipo fue: ¿por qué vienen estos hombres en primer lugar? ¿Qué los trae por la puerta? Y ellos no lo sabían. Así que tienen que resolver eso ".

Comprender por qué algo funciona deja en claro lo que es necesario para la intervención. Y eso a su vez proporciona una gran pista sobre si la intervención es replicable y escalable. Quizás esos hombres en Egipto solo vinieron porque estaban desempleados y aburridos; en ese caso, la intervención podría no funcionar en algún lugar con mayor empleo.

Incluso los creadores de una intervención no siempre entienden cómo funciona de inmediato, es algo que emerge en las primeras etapas de alterarlo para aumentar la escala.

Hazlo escalable

Cuanto más simple y barata es una intervención, más escalable es. Y si comprende por qué algo funciona, entonces sabe qué se requiere y qué se puede eliminar.

"Es un juego de resta, no un juego de suma"

"Cuando diseña para la escala, necesita sacar todo lo que no es absolutamente esencial", dijo Larry Cooley, un experto en escala global. “Es un juego de resta, no un juego de suma. Piense en ello como un juego de Jenga: si saco esto, ¿seguirá en pie? Y ahora, ¿seguirá en pie?

En 2014, la ONG Room to Read hizo exactamente eso. Funciona en países de bajos ingresos para apoyar la alfabetización y la igualdad de género en la educación. Anteriormente, su programa tenía muchos adornos para sus clases: tarjetas didácticas, ruedas de alfabetización, dados con palabras y libros para cada alumno. Los maestros adoraron los recursos porque rompieron la monotonía del día.

Pero eran caros. Entonces los cortaron todos, reemplazándolos con un solo libro reutilizable para estudiantes, y aún fue efectivo. Ahora la intervención está más cerca de un precio que puede ser absorbido por los presupuestos de los ministerios en países como Tanzania y Vietnam.

Sin embargo, mucho de lo que hace que muchos programas funcionen es intangible: cómo enseñar, cómo aprender, cómo interactuar con los clientes. Cuando se habla de los elementos materiales de un programa, estos pueden pasarse por alto. Pero a menudo son igual de importantes.

Codificar este conocimiento tácito es desafiante pero esencial. De lo contrario, los programas siguen dependiendo del equipo original. Ese puede ser un cuello de botella fundamental para el escalado, especialmente si se escala en nuevos sitios en el extranjero.

El programa Reach Up de intervención en la primera infancia recientemente enfrentó este problema. Reach Up ha sido liderado por un pequeño equipo de académicos en Jamaica durante casi 50 años. Pero ahora una docena de países quieren adoptarlo, desde China hasta Colombia. Entonces, el equipo creó manuales digitales que detallaban el plan de estudios, cómo capacitar a las personas para que lo entreguen y cómo adaptar los materiales a otra cultura. El programa ahora es una política nacional en un país, que pronto será de tres. Lea el caso de estudio aquí .

Simplificación, reducción de costos y codificación: en conjunto, esta es la etapa de cambio de forma para la intervención. Algunos cambios mejorarán las cosas, y otros no, pero es mejor fallar a pequeña escala, cuando cuesta menos tiempo y dinero.

Imagínelo a escala y trabaje al revés

Con un modelo de trabajo en mente, es hora de imaginar cómo se vería a escala. Se deben hacer tres preguntas relacionadas, y las respuestas a menudo envían el modelo de vuelta al tablero de dibujo.

¿Cuál es el tamaño de la necesidad y la demanda?

Esto te dice a qué escala apuntar. La distinción entre necesidad y demanda es importante: solo porque piense que algo es importante no significa que los beneficiarios estarán de acuerdo. Tomemos el caso de la defecación al aire libre en la India: las ONG a menudo han asumido que cualquier baño es mejor que ningún baño, lo que desde una perspectiva de salud pública puede ser cierto, pero desde la perspectiva de los clientes a menudo no lo es. Los inodoros desagradables no se usan.

¿Quién lo pagaría y es asequible?

Hay dos vehículos para escala sostenible: gobierno o mercados. Esos son los presupuestos y modelos de negocio para trabajar al diseñar una intervención. Ayuda a poder demostrar una relación costo-beneficio y a ser transparente sobre los costos subyacentes.

Es peligroso asumir que habrá economías de escala. A menudo sucede lo contrario: a veces se requieren grandes inversiones iniciales para aumentar la capacidad, o pueden surgir limitaciones de oferta de trabajo al contratar, por ejemplo, legiones de enfermeras capacitadas.

¿Quién lo haría?

Existen grandes diferencias en la agilidad y la capacidad operativa de las ONG y los ministerios gubernamentales, y cada una se adapta a diferentes tipos de intervenciones.

"A menudo es necesario diseñar una intervención teniendo en cuenta la adopción del gobierno"

"A menudo es necesario diseñar una intervención teniendo en cuenta la adopción del gobierno", dijo Karen Levy, Directora de Innovación Global de la ONG Evidence Action. “Teóricamente, podría diseñar un programa de desparasitación que fuera más rentable si se implementara en oleadas en todo el país. Entonces podría usar a las mismas personas una y otra vez a medida que se mueve de un lugar a otro. Eso está bien, pero necesitaría tener adquisiciones continuas, desembolsos continuos de fondos operativos. Hay una razón por la cual muchas campañas gubernamentales son anuales: los sistemas se adaptan mucho mejor a eso ”.

Por lo tanto, el programa de Evidence Action se basa en la administración masiva anual de píldoras antiparasitarias, y en 2016 trató a casi 200 millones de niños. Aunque hacerlo anualmente no es la opción más rentable, es la única que podría lograr ese tipo de escala.

Tiempo de prueba

Con una intervención perfeccionada y una visión de escala en mente, es hora de ponerlo a prueba. Eso significa evaluaciones aleatorias para demostrar el impacto.

En los últimos años, los sectores público y sin fines de lucro han adoptado la toma de decisiones basada en evidencia. En términos generales, esto es algo bueno, pero los pilotos deben diseñarse teniendo en cuenta la escala. A menudo no lo son, y el mundo está lleno de pilotos que no llegaron a nada.

Lo más importante es que el piloto se parezca a cómo se ejecutará el programa a escala.

Las personas a menudo se equivocan: quieren que sus pilotos tengan éxito y terminan dirigiéndolos en las comunidades más receptivas con el liderazgo más solidario. También utilizan los mejores trabajadores de primera línea que tienen, y se presta más atención a lo que está sucediendo, por lo que los estándares se mantienen altos.

Estas condiciones no reflejan lo que sucederá a escala y, por lo tanto, un resultado positivo puede ser engañoso. Un piloto debe probar cuáles serían las condiciones de estado estable a escala.

El programa de desarrollo de la primera infancia de EE. UU. Head Start se topó con este problema con su piloto. Cuando lo probaron, los resultados fueron excelentes: redujo las tasas de abandono escolar y de encarcelamiento, e impulsó el empleo. A escala, los efectos fueron menos impresionantes. Esto se debe a que los pilotos fueron atendidos por especialistas altamente capacitados; a escala, simplemente no había suficientes personas para contratar. Así que terminaron reclutando de un grupo de apostadores en busca de trabajo, no profesionales comprometidos a ayudar a los niños pobres.

Entonces: ejecute el piloto como se ejecutaría a escala. Pero también asegúrese de que realmente pruebe cómo se utilizará el programa o la intervención a escala.

La debacle de New Coke es un buen ejemplo de esto. Cuando Coca Cola estaba probando la nueva receta, hicieron lo que entonces era el estudio de investigación de mercado más grande de la historia. De hecho, lo hicieron varias veces. Los resultados fueron buenos, por lo que se lanzaron.

Pero la prueba no coincidía con la vida: la gente no se había dado cuenta de que el nuevo producto les costaba la opción de beber el anterior. Y hay una diferencia entre beber una muestra de una bandeja en un centro comercial y comprar latas para beber en casa. Coca Cola desperdició una gran cantidad de recursos al no probar cómo se usaría realmente el producto.

El largo camino a escala

El plazo para alcanzar la escala es generalmente de 10 a 15 años, pero el momento más importante es el comienzo.

Ahí es cuando los errores son menores y los costos hundidos son pequeños. Es el momento de dar forma a la intervención a través de pruebas y comentarios rápidos, para crear el modelo más simple y económico que conserve la efectividad.

El truco es planificar la escala sin comprometerse nunca con ella. Imaginar cómo se vería una intervención a gran escala, qué tan grande debe ser, quién pagará y quién lo hará, mientras está listo para remar o desecharla si no funciona bien.

Entonces todavía tienes todo el camino por delante, pero al menos puedes estar seguro de que es el correcto.

(Crédito de la imagen: Flickr / Henning Supertramp)

Tom Graham