Cómo convencer a tu jefe de que tu equipo tiene exceso de trabajo

Este artículo fue escrito por Josh Solinger, analista de datos de operaciones, condado de Pierce, Wisconsin.

Todos los servidores públicos que han participado en las negociaciones presupuestarias lo habrán experimentado de una forma u otra: a un lado de la mesa hay un gerente de operaciones pidiendo más personal. Quizás su personal informa que se siente abrumado, esperan que aumente la demanda de servicios o quieren traer nuevo personal para capacitarse en previsión de la salida del personal. En el otro lado de la mesa está el liderazgo ejecutivo, encargado de administrar más solicitudes de presupuesto de las que hay fondos.

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Si bien las conversaciones sobre las necesidades de personal y las restricciones fiscales rara vez carecen de pasión, a menudo carecen de datos procesables. Sin datos convincentes, es difícil para el personal impulsar una mayor contratación, lo que a menudo significa que no se incluye en el presupuesto final. Esto puede hacer que el personal se sienta frustrado y se limite a sus frustraciones durante el año, solo para repetir el proceso durante el próximo ciclo presupuestario.

Pero, ¿y si este proceso se mejorara con buenos datos ? Aunque los buenos datos no garantizan los resultados, pueden hacer que las conversaciones pasen de ser anecdóticas y vacilantes a basadas en datos e impactantes.

¿Cuánto tiempo se tarda en cortar el césped?

En este artículo, le presentaré el concepto de usar datos para modelar indicadores de carga de trabajo y estimar los niveles futuros de personal en función de las cargas de trabajo.

Un indicador de carga de trabajo muestra el volumen de trabajo que realiza cada empleado a tiempo completo y se puede proyectar en el futuro. Este modelo específico, que es una modificación de un modelo desarrollado en la ciudad de Eau Claire, Wisconsin, proporciona una forma de proyectar cargas de trabajo futuras y estimar los niveles futuros de personal necesarios para adaptarse al volumen de trabajo. El objetivo final es que todos en la mesa de discusión del presupuesto estén en la misma página concisa con respecto a la dotación de personal.

Depende de cada organización determinar cómo se ve una carga de trabajo adecuada para su personal

Para comenzar a desarrollar un indicador de carga de trabajo que muestre el volumen de trabajo realizado por cada empleado, primero debe definir el servicio que medirá. Por ejemplo, en un departamento de parques del gobierno local, las definiciones pueden incluir el volumen de acres de parques cortados, las horas de reparación del patio de recreo o las millas de carriles de calles aradas. A continuación, debe conocer la cantidad de tiempo que los empleados dedican a los servicios que acaba de definir.

Para calcular la cantidad total de tiempo que los empleados dedican a un servicio, sugiero sumar el número de equivalentes reales de tiempo completo (FTE) utilizados. Por lo tanto, si un empleado de tiempo completo (2080 horas) equivale a un FTE (1,00 FTE) y registró 1248 horas en el servicio, usted asignaría 0,60 FTE. La Tabla 1 muestra cómo se calcula esto para varios empleados.

Aislar los datos en un servicio específico que desea medir puede ser un desafío. Es de esperar que su organización tenga códigos únicos para cada servicio que los empleados utilizan al completar las hojas de tiempo. Esos datos, cuando los recopila su personal de nómina o de contabilidad, se pueden recuperar y utilizar para completar el cálculo que se muestra en la Tabla 1.

Si su organización no realiza un seguimiento explícito del tiempo para cada actividad, una solución es pedirle al personal que documente su tiempo durante un período lo suficientemente largo como para que se convierta en una buena muestra representativa de todo un año. Alternativamente, puede pedirle al personal que recuerde esta información de la memoria, pero tenga en cuenta que este método es el que tiene más probabilidades de producir un gran margen de error. En cualquier caso, habrá algún margen de error, pero a medida que este proceso se convierta en una parte normal de su organización, el error se reducirá con el tiempo.

Ahora, digamos que el servicio que le interesa examinar es la cantidad de acres de parques cortados (un acre equivale a 0,4047 hectáreas o 4,047 metros cuadrados). Sabes que tienes 2,62 FTE cortando parques. Después de recopilar información sobre la superficie del parque, se da cuenta de que hay un total de 250 acres de zonas verdes que requieren poda. Un simple cálculo de dividir la cantidad de acres de parques cortados por FTE revela que tiene aproximadamente 95 acres por FTE. Ahora es el momento de comparar estos datos.

Quizás a través de una combinación de encuestas a otras organizaciones, encuestas a sus propios empleados u otro método para estandarizar el mantenimiento de los parques, determine que es adecuado tener aproximadamente 70 acres por FTE. Es poco probable que su comunidad quiera reducir la cantidad de acres de parques disponibles para los residentes.

Otra solución para pasar de 95 acres por FTE a 70 acres por FTE es aumentar el número de FTE que cortan el césped en los parques. Reasignar el tiempo dedicado a otras actividades para cortar el césped de los parques no funcionará si su personal simplemente está al máximo. En este caso, la contratación de personal adicional se convierte en una opción a considerar más a fondo.

Al agregar un solo FTE a las actividades de corte, o al aumentar de 2.62 FTE a 3.62 FTE, encontrará que la cantidad de acres por FTE cambia a 69 acres por FTE (Tabla 2). ¡Esto encaja con lo que determinó que es una proporción adecuada de acres a FTE! Bastante fácil, pero ¿qué hay de casar este análisis con los gastos de capital futuros de la organización? En este ejemplo, los gastos de capital que le preocupan serían futuras adquisiciones de zonas verdes adicionales que se sumarían a los acres que requieren podar.

Aunque agregar un solo FTE para las actividades de corte lleva la proporción de acres por FTE a un nivel adecuado por ahora, ya sabe que su comunidad agregará una cantidad significativa de acres de parques en los próximos años (Tabla 3). El plan de mejora de capital (CIP) de cinco años de la organización exige la adquisición de 100 acres de zonas verdes durante los próximos cinco años. Si bien un FTE adicional funciona por ahora, no funcionará por mucho tiempo.

Al establecer la tasa de carga de trabajo durante un año, ha creado una base para trazar la tasa de carga de trabajo a lo largo de varios años. Los cálculos son simples y, una vez que une estos datos con el desembolso de capital planificado, ha creado una proyección de la demanda de servicios. Luego, puede ajustar la cantidad de FTE necesarios para mantener la proporción de acres de parques por FTE en alrededor de 70 (Tabla 4).

Según la proyección futura de la demanda de servicios, la organización debería agregar 0.50 FTE a la siega en 2022, y 0.75 FTE adicional a la siega en 2024. Esto permite a la organización mantener una proporción de carga de trabajo de alrededor de 70 acres por FTE, que la organización determinó es manejable. Es posible que otros aspectos del mantenimiento de los parques, como la poda de árboles o la preparación del campo de juego, aumenten a medida que se adquieren los parques. Por lo tanto, es razonable recomendar la contratación de un FTE completo en 2022 y 2024. La organización puede asignar el tiempo excedente que no es necesario para cortar el césped a otras actividades de mantenimiento de parques.

No es solo un modelo para cortar césped

Este ejemplo utiliza la actividad relativamente sencilla, desde una perspectiva de medición, de cortar el césped en parques. Sin embargo, mi propio éxito reciente con el modelado de proyecciones futuras para la carga de trabajo y los niveles de personal también demuestra la flexibilidad del modelo. En este caso, se me asignó la tarea de brindar una recomendación objetiva para el personal de salud mental después de que los funcionarios electos y el personal de salud mental llegaran a un punto muerto sobre si agregar personal.

En general, los indicadores de carga de trabajo y las proyecciones futuras de los niveles de dotación de personal son herramientas valiosas para mantener durante todo el ciclo de planificación presupuestaria, implementación y revisión de fin de año.

En este caso, la medición de la carga de trabajo involucró el número de clientes adultos y niños asignados a cada profesional de salud mental. Además, debido a que cada cliente se presentaba con un conjunto único de circunstancias, las cargas de trabajo para cada cliente individual variaban. Además, a medida que se incorpora nuevo personal de salud mental, no pueden adaptarse a una carga de trabajo típica durante el primer año. Esto se debe al tiempo que se requiere para aprender todas las regulaciones estatales y federales relacionadas con la privacidad del paciente y los servicios de salud mental.

A medida que se adquirió más información, el modelo se perfeccionó más allá del enfoque básico presentado en este documento. Las proyecciones de la demanda futura de los clientes se agregaron en función del crecimiento pasado de la demanda de servicios, así como de los comentarios del personal. A continuación, se proyectaron los niveles futuros de dotación de personal necesarios para mantener una proporción adecuada de clientes por personal. La determinación de qué proporción es adecuada se realizó al incluir comentarios tanto del personal como de otras organizaciones.

El resultado final fue un modelo que mostró que, aunque no se necesita más personal en este momento, será en los próximos dos años y la organización debe prepararse en consecuencia. Tanto el personal como los funcionarios electos aceptaron los datos y el impasse llegó a su fin. Estoy seguro de que este modelo puede producir un éxito similar para otras organizaciones.

El mapeo de indicadores también lleva tiempo

Tener datos de carga de trabajo no garantiza un resultado deseable durante el proceso presupuestario. Sin embargo, cuando van acompañadas de buenos datos, las solicitudes de recursos adicionales se vuelven más convincentes. Creo que este tipo de enfoque ha faltado en el gobierno local porque, si bien el personal de operaciones es muy apasionado por su trabajo, sus argumentos a menudo se basan en anécdotas apasionadas sobre su servicio, en lugar de los datos que los tomadores de decisiones necesitan ver.

Si bien es posible que el gerente de operaciones no obtenga su deseo, al rastrear este tipo de datos a lo largo del tiempo, se puede presentar al liderazgo evidencia de una creciente tensión en el personal de operaciones durante el próximo ciclo presupuestario. Esto proporcionará un argumento cada vez más convincente y permitirá al personal saber que están representados durante las discusiones sobre el presupuesto. Por estas razones, espero que este tipo de modelo se adopte más ampliamente en el gobierno local.

Depende de cada organización determinar cuál es la carga de trabajo adecuada para su personal. Los números utilizados en este ejemplo son solo para fines ilustrativos. Y no se debe subestimar la cantidad de trabajo que implica el desarrollo de una carga de trabajo objetivo adecuada.

Encuestar organizaciones de pares es un buen comienzo, pero se debe tener cuidado de reconocer también las cualidades únicas de su comunidad y luego tenerlas en cuenta. Además, también es importante comprender las prioridades de sus funcionarios electos y miembros de la comunidad a través de encuestas periódicas. ¿Por qué agregar personal a un servicio que la comunidad no prioriza?

En general, los indicadores de carga de trabajo y las proyecciones futuras de los niveles de personal son herramientas valiosas que se deben mantener durante todo el ciclo de planificación presupuestaria, implementación y revisión de fin de año. Si tiene alguna pregunta sobre este proceso, no dude en comunicarse conmigo : Josh Solinger

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(Crédito de la imagen: Unsplash)