Este artículo está escrito por Isabella Gady, ex funcionaria pública del servicio exterior de Austria, estratega e investigadora especializada en innovación social, diseño de programas y desarrollo organizacional.

Si trabaja en el sector público, tiende a estarlo a largo plazo.

Como muchos de los que han trabajado con burócratas de larga data pueden testificar, permanecer en una institución por un período prolongado puede hacernos sentir muy bien en nuestros puntos de vista y creencias, y reforzar los prejuicios institucionales.

Dada la naturaleza de las burocracias, los prejuicios institucionales que se mezclan con las creencias personales tienden a favorecer el proceso y el status quo sobre la innovación. Como corolario, generalmente es difícil introducir nuevas ideas y conceptos en una institución del sector público, y el resultado es que los elementos disfuncionales dentro de una organización a menudo no se abordan.

En ninguna parte es esto más cierto que con una cultura de reunión bloqueada y disfuncional. ¿Quién no ha estado en largas y agotadoras discusiones, escuchando los mismos argumentos una y otra vez? Sin embargo, hay más en riesgo que el tiempo dedicado que podría usarse para emprendimientos más productivos. Los debates atascados que giran incansablemente en torno a argumentos largos, fijos y repetitivos disminuyen la capacidad de innovación de una institución y amplifican el riesgo de disfuncionalidad organizacional.

Entonces, ¿qué puede hacer el sector público para despegarse y canalizar el proverbial viento fresco que se extiende por los corredores del poder? La respuesta a todo esto comienza con cómo definimos el problema, reformulamos la discusión y superamos la fatiga de la discusión.

Salir de la rutina

Un ejemplo: durante un taller que co-dirigí recientemente sobre futuros potenciales para organizaciones de la sociedad civil, el argumento recurrente del costo siguió dominando la conversación. Había sido un debate cortés pero acalorado que probablemente no le resulte desconocido a nadie que trabaje en un espacio que depende en gran medida de la financiación.

Inevitablemente, la fatiga de la discusión comenzó a extenderse dividiendo claramente a los participantes en campos separados. Los que eran gastos profesionales y los que no. Una forma popular de salir de estos debates estancados es la búsqueda del mínimo común denominador, un argumento con el que es difícil no estar de acuerdo. En este caso, el común denominador se puede resumir como "Si tuviéramos más recursos, todo sería diferente". Casi todos estarían de acuerdo con esta declaración. Desde ese terreno común, puede buscar el consenso.

Sin embargo, si bien este enfoque podría permitir que incluso las partes más opuestas encuentren un mínimo de alineación, tiene el claro costo de impedir que los participantes exploren enfoques alternativos para abordar el problema. Además, la dinámica de poder de larga data y el prejuicio reforzado contra otros jugadores involucrados en el debate a menudo dan como resultado un sistema de creencias bastante blanco y negro de policías buenos contra policías malos.

Sin embargo, también es el carácter persistente y "perverso", como lo expresó el teórico del diseño Horst Rittel, de muchos de los temas tratados en el sector público que causan fatiga problemática. A veces, y en el peor de los casos, esto puede resultar en evitar problemas. Dicho de otra manera, nuestra curiosidad por explorar repetidamente un problema nuevamente, sus causas, contexto y actores, sufre drásticamente cuanto más tiempo o más a menudo lo estamos tratando. ¡Finalmente, nos sentimos atrapados!

Entender el estancamiento de la discusión como lo que es, un conflicto de intereses, basado en nuestra interpretación sesgada de los datos, nos permite extraer algunas lecciones de la resolución de conflictos para avanzar

La buena noticia es que se puede despertar y entrenar la curiosidad, como se demuestra a través de iniciativas como The Residency , un colectivo de estudiantes globales de por vida, que aumenta la proximidad y facilita el intercambio de mentalidad entre el sector tradicionalmente aislado y los antecedentes disciplinarios. Y ese es el primer paso para replantear cómo abordamos los problemas.

Por ejemplo, obligarse a describir las cosas en detalle que da por sentado puede hacer que vea ese objeto con una nueva luz, ya sea un teléfono, una lámpara o incluso una persona. Aunque puede sonar tonto, te animo a que lo pruebes. Tómese un momento para concentrarse en cualquier objeto cerca de usted. ¿Que ves? ¿Cómo describirías su forma, color y componentes a alguien que nunca antes ha visto este objeto?

Un pequeño ejercicio como este puede ayudarlo a cambiar la forma en que aborda un problema.

Sin embargo, aplicar este método para identificar un problema recurrente e intrincado es, desafortunadamente, más fácil decirlo que hacerlo. El siguiente conjunto de preguntas puede ser un punto de partida útil para su exploración:

  • ¿Cuál es el problema clave que estás tratando de resolver?

  • ¿Cuál es el impacto que estás tratando de tener?

  • ¿Qué te está deteniendo?

  • Si tiene éxito en este desafío, ¿quién se beneficiará de él?

  • ¿Qué normas sociales o culturales están formando este problema?

  • ¿Qué actores pueden afectar o influir en el desafío?

  • ¿Qué no ves sobre este problema?

  • ¿Qué enfoque podría tener beneficios para todos los interesados?

Probablemente la parte más difícil al responder a estas preguntas es apegarse a los hechos. Con demasiada frecuencia, encontramos inconscientemente hechos que confirman nuestra interpretación inicial del problema. Este marco, compuesto de nuestras creencias y suposiciones subyacentes, nos sirve como una lente y nos ayuda a crear el significado del mundo en el que vivimos. Sin embargo, por otro lado, los mismos "hechos" se pueden ver en un marco diferente en tal forma en que los hechos mismos parecen cambiar.

Hacerte las preguntas correctas

Es probable que tomarse el tiempo para analizar detenidamente estas preguntas con los participantes al comienzo de su próxima reunión provoque el aumento de una ceja o dos ( “¿No sabemos todos de lo que estamos hablando?” ) Pero, al menos en Según mi experiencia personal, nunca ha fallado en conducir a una discusión perspicaz increíble al revelar modelos mentales subyacentes.

Idealmente, este tipo de actividad debe realizarse antes de una reunión complementada por alguna investigación adicional, por ejemplo, conversación con posibles beneficiarios del problema que desea abordar. Por supuesto, mientras se analizan estas preguntas en una reunión, no siempre será posible. Incluso revisar este conjunto de preguntas usted mismo lo ayudará a comprender mejor su propia estructura . Esto le permitirá separar a sus participantes del problema y verlos como seres humanos con emociones fuertes, a menudo puntos de vista e intereses drásticamente diferentes, en lugar de empleados.

Esto nos lleva a la parte difícil: desafortunadamente, los problemas rara vez surgen por sí mismos, ni pueden ser resueltos por un solo actor. Hoy, en nuestro mundo cada vez más interconectado, esto es más cierto que nunca. Entender el estancamiento de la discusión como lo que es, un conflicto de intereses, basado en nuestra interpretación sesgada de los datos, nos permite extraer algunas lecciones de la resolución de conflictos para avanzar: separar a las personas del problema permite a los participantes verse trabajando juntos para abordar un problema problema en lugar de enfrentarse entre sí. Centrarse en los intereses en lugar de los puestos lo ayudará a identificar nuevas oportunidades.

¿Recuerda el proyecto sobre el futuro de las organizaciones de la sociedad civil que mencioné anteriormente? Poner nuestro énfasis en intereses futuros compartidos en lugar de quedarnos atascados en posiciones y restricciones concretas nos permitió superar el argumento dominante del costo e identificar escenarios futuros con criterios objetivos claros que ofrecerían beneficios para todos. Utilizando escenarios y tarjetas de roles que permitieron a los participantes adoptar una perspectiva diferente, pudimos replantear nuestra declaración inicial del problema de "una mayor competencia y un espacio cada vez más reducido para la sociedad civil que amenaza la existencia de organizaciones de la sociedad civil" a "cómo podríamos apoyar mejor ¿Las organizaciones de la sociedad civil se mantendrán relevantes y serán agentes de cambio ágiles , resistentes y sostenibles en contextos complejos y cambiantes?

Para ser claros, no abogo por ignorar las restricciones existentes. En cambio, le animo a que las transforme para abrir nuevas rutas hacia adelante, que necesitan nuestro compromiso, tiempo y paciencia para convertirse en posibilidades reales. - Isabella Gady

Esta publicación es parte de una serie escrita por miembros de The Residency, un colectivo global de aprendizaje de servidores públicos, sociedad civil y diseñadores e innovadores sociales. La residencia existe para despertar la curiosidad, fomentar el aprendizaje permanente y proporcionar un espacio para el aprendizaje compartido en todas las disciplinas y sectores. Haga clic aquí para leer más y ver cómo unirse.

(Crédito de la imagen: Life of Pix)

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