Este artículo está escrito por Martin Stanley, editor de los sitios web de Understanding Government y ex funcionario del Reino Unido.

Martin Stanley, editor de los sitios web de Understanding Government, continúa su discusión sobre el comportamiento a veces extraño de las grandes organizaciones. Este es el segundo artículo de una serie de tres partes. Haga clic aquí para leer o releer el primer artículo sobre por qué fracasan las grandes organizaciones.

A menudo se pide a los servidores públicos que diseñen políticas destinadas a cambiar el comportamiento de las grandes organizaciones o sus empleados. En la práctica, esto es más fácil decirlo que hacerlo. La mayoría de las organizaciones grandes tienen su propia cultura individual, lo que hace que sea muy difícil predecir cómo responderán a los estímulos externos. En este segundo artículo de una serie de tres partes, me referiré al comportamiento de los equipos ejecutivos senior.

Pensamiento grupal y comportamiento de rebaño

"Se ha dicho bien que los hombres piensan en manadas; se verá que se vuelven locos en manadas, mientras que solo recuperan sus sentidos lentamente, uno por uno". - Charles Mackay

Algunos lectores recordarán el período de oro en y alrededor del milenio cuando la mayoría en el gobierno, en la regulación y en la industria de servicios financieros estaban convencidos de las virtudes de la "regulación de toque ligero" que había hecho tanto para alentar la innovación en Nueva York , Frankfurt, Londres y otros lugares. Al parecer, todo el mundo creía que los préstamos fuera de balance y la creación de CDO y otros instrumentos financieros abstrusos habían eliminado el riesgo de los préstamos, especialmente a los prestatarios de alto riesgo. El rendimiento anual promedio de la banca había aumentado al 16%. ¿Qué podría salir mal?

El pensamiento grupal es la aceptación incuestionable de respuestas posiblemente incorrectas simplemente porque es socialmente doloroso estar en desacuerdo

Bueno ... no todos, de hecho, estaban convencidos. De hecho, hubo un buen número de comentaristas perceptivos que hicieron todo lo posible para advertir sobre la próxima catástrofe: la crisis financiera de 2008. Pero nadie en el poder se dio cuenta porque habían sucumbido a uno de los problemas psicológicos más comunes, a menudo llamados "pensamiento grupal" y "comportamiento de rebaño".

El pensamiento grupal, tristemente, es generalizado. Es esencialmente la aceptación incuestionable de respuestas posiblemente incorrectas simplemente porque es socialmente doloroso estar en desacuerdo. Es particularmente común en grandes organizaciones porque, por supuesto, requieren una gran cantidad de conformidad. No puede hacer que cada persona haga preguntas. Las decisiones tienen que ser tomadas e implementadas. Y si todos los que conoces, cada periódico que lees, cada persona que alguna vez admiraste, todos dicen lo mismo, se necesita un verdadero esfuerzo de voluntad y un verdadero coraje para responder.

Entonces se vuelve incómodo ser un contrario. De hecho, la disidencia puede llevar a que la disidente se convierta en un sujeto de ataque personal y a veces humillante. Dichos ataques, por su naturaleza, rara vez se informan, sobre todo porque la víctima será silenciada. Pero Camilla Cavendish, ex jefa de la Unidad de Política de Downing Street bajo el primer ministro David Cameron, dijo al Programa Today en diciembre de 2016 que algunos funcionarios "se enojaron mucho, lo tomaron de manera visceralmente personal" cuando se sugirió que podría haber habido un mejor forma de negociar con el resto de la UE antes del referéndum Brexit 2016. Cuestionar su estrategia fue percibida por ellos como cuestionando su compromiso.

Margaret Heffernan ofrece otro análisis interesante, casi hilarante, de pensamiento grupal en su excelente libro Willful Blindness.

"Incluso escuché a las juntas debatir cómo y por qué son invulnerables al pensamiento grupal, ajenos a la ironía inherente a su confianza. (...) Dennis Stevenson, entonces presidente de HBOS, elogió a la junta sobresaliente que presidió [en un momento en que] todos sabían que el banco estaba al borde del colapso (...) [Lord Stevenson citó como evidencia] el hecho de que, incluso en esta crisis, "somos uno". Parecía ignorar la idea de que el la unidad de su junta puede haber sido un factor contribuyente al desastre del banco en primer lugar ".

El comportamiento de rebaño no es lo mismo que pensar en grupo, y no siempre es irracional. Cualquiera que sucumbe al pensamiento grupal ha dejado de pensar por sí mismo. Pero los rebaños a menudo corren juntos por una buena razón, para evitar el peligro o aprovechar una oportunidad limitada. Después de todo, no hay nada irracional en que los humanos busquen observar y aprender de lo que otros están haciendo. Los inversores racionales en un mercado eficiente, por ejemplo, producirán frenesí y accidentes de vez en cuando.

El ejemplo de los inversores muestra que los rebaños, al igual que los grupos de colegas, también pueden equivocarse gravemente, corriendo demasiado rápido y demasiado ciegamente en peligro en lugar de alejarse de él. Los formuladores de políticas deben, por lo tanto, aferrarse a la capacidad de pensar por sí mismos. No deben permitir que sus colegas anulen sus dudas y no analicen adecuadamente los cursos de acción alternativos. Y, si bien pueden seguir a un rebaño de manera sensata durante un tiempo, deben comenzar a evaluar las situaciones lo antes posible y, si es necesario, salir del rebaño antes de que sea demasiado tarde.

Responsabilidad difusa

Las grandes organizaciones, y de hecho industrias enteras, enfrentan otro conjunto de problemas causados por el hecho de que el conocimiento y la responsabilidad de los problemas a menudo se comparten ampliamente. En consecuencia, a menudo ocurre que nadie se siente responsable de abordar o incluso destacar el problema.

Un ejemplo fue el mantenimiento deficiente y el terrible historial de seguridad en la refinería de Texas City de BP , donde una explosión en 2005 mató a 15 personas e hirió a más de 170. Los problemas fueron evidentes para la mayoría de los empleados y gerentes, pero, en parte bajo presión para ahorrar dinero , nadie se sintió responsable de hacer nada al respecto.

Lo mismo ocurrió con el esquema Ponzi del financiero estadounidense Bernie Madoff . Un buen número de profesionales financieros se habían dado cuenta de que algo raro estaba sucediendo, pero ninguno de ellos vio la necesidad de hacer nada más que evitar tratar con él.

La difusión de la responsabilidad se exacerba si hay cambios frecuentes en la gestión. Esto también fue parte del problema en la ciudad de Texas, ya que los operarios con exceso de trabajo "cerca de la válvula" se quedaron, mientras que sus gerentes generalmente se mudaron muy rápido, lejos de una antigua refinería que carecía del prestigio de muchos otros de BP. ubicaciones. Por lo tanto, los gerentes no estuvieron en el puesto el tiempo suficiente para comprender los problemas y luego tener el tiempo y la inclinación para hacer mucho al respecto.

Los encargados de formular políticas deben apreciar a quienes cuestionan las suposiciones, creencias y comportamiento de quienes están en el poder.

Hay indicios de que la responsabilidad difusa demostrará haber sido un factor importante en la tragedia de la Torre Grenfell. ¿Era la autoridad local, o la Organización de Gestión de Inquilinos, responsable de garantizar la seguridad de los residentes? Y los arquitectos, diseñadores, topógrafos, proveedores y reguladores argumentan que no era su trabajo asegurarse de que el revestimiento no se incendiara.

Lecciones para formuladores de políticas

De esto podemos extraer cuatro lecciones para los encargados de formular políticas y los reguladores.

Primero, ellos mismos deben evitar quedar atrapados en el pensamiento grupal. Deben permanecer alertas, cuestionando y un poco cínicos, incluso si sus preguntas son ridiculizadas por figuras de alto rango.

En segundo lugar, deben apreciar a quienes cuestionan los supuestos, las creencias y el comportamiento de quienes están en el poder. Los disidentes y los disidentes pueden ser más a menudo incorrectos que correctos, pero deben tomarse en serio si sus puntos de vista parecen estar basados en hechos reales y análisis perceptivos.

En tercer lugar, los gobiernos y los reguladores son responsables de desarrollar herramientas suficientes y efectivas para garantizar que los rebaños no se estrellen sobre los acantilados y se lleven consigo a muchas víctimas inocentes (clientes / contribuyentes).

Por último, y lejos de menos, deben asegurarse de que las organizaciones reguladas asuman toda la responsabilidad por las consecuencias de su comportamiento, y no busquen una vida fácil y económica asumiendo que otros problemas identifiquen y aborden los posibles problemas. - Martin Stanley

Otras lecturas:

Este y otros temas relacionados se discuten con más detalle en los sitios web de Comprender la formulación de políticas y el Reglamento de comprensión .

Para obtener más información sobre el pensamiento grupal, es posible que desee leer el documento de Mannie Sher sobre La psicología de la regulación , cuya primera parte trata este tema.

(Crédito de la imagen: Unsplash)

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