Cómo las instituciones públicas pueden ser lugares más nutritivos para trabajar

Este artículo está escrito por Ajoy Datta , investigador asociado de On Think Tanks , una plataforma global para el estudio y soporte de think tanks.

El contenido de este artículo se basa en mi experiencia trabajando con (y en) una variedad de organizaciones, incluidos grupos de expertos o institutos de investigación de políticas, instituciones públicas, ONG internacionales, empresas de consultoría y unidades de ejecución de proyectos, en una variedad de contextos, incluido el Reino Unido, Zambia , Ghana, Sudáfrica, Indonesia y Vietnam.

Una versión anterior de esto se publicó por primera vez en On Think Tanks.

El trabajo es amor hecho visible - Kahlil Gibran

Muchos servidores públicos encontrarán su trabajo enormemente satisfactorio incluso, o quizás especialmente , en el contexto de la pandemia de COVID-19. Del mismo modo, las instituciones públicas pueden ser lugares de trabajo enormemente gratificantes, ya que las personas pueden desarrollar sus habilidades, ser curiosas, obtener reconocimiento y ser parte de un equipo muy unido.

Sin embargo, las instituciones públicas también pueden ser lugares traumáticos para trabajar, donde las personas resultan heridas, angustiadas e infelices. Esto es aún más cierto con las instituciones públicas bajo una presión creciente para adoptar prácticas y preocupaciones del sector privado , como la eficiencia, la eficacia y la excelencia.

• ¿Quieres escribir para nosotros? Echa un vistazo a la guía de Apolitical para contribuyentes

En entornos organizacionales negativos o traumáticos, la salud mental de las personas sufre, los grupos no funcionan y el trabajo no se realiza.

Pero hay formas de hacer que las instituciones públicas desarrollen más y fomenten lugares para trabajar, como exploraré aquí.

Las fuerzas oscuras

En las instituciones públicas (y las organizaciones en general), se pueden proyectar patrones poco saludables de relación y comunicación en el personal, que se sienten desproporcionadamente más por personas de minorías raciales y étnicas , mujeres en entornos de trabajo predominantemente masculinos , más personal junior , etc. Esto es lo que Martin Bowles, académico de la Universidad de Birmingham, ha denominado la sombra de la organización , y los ejemplos incluyen:

• Excesiva toma de decisiones de arriba hacia abajo con los altos directivos "poniendo al personal en su lugar"
• Falta de diálogo entre el personal.
• Personas marginadas, acosadas o chivas expiatorias.
• Individuos, especialmente aquellos con poder, persiguiendo agendas personales
• Individuos y equipos que trabajan en silos.
• Falta de confianza entre el personal (quizás por envidia o rivalidad)
• Niveles excesivos de competencia.
• Niveles excesivos de agresión (expresados de forma pasiva y / o activa)
• Líneas de responsabilidad borrosas
• Falta de tolerancia a nuevas ideas y enfoques.

Incluso la institución pública más aceitada está dirigida por humanos, y cuando los humanos están involucrados, las cosas tienden a complicarse. Si no se controla, eso podría significar que la tarea principal de desarrollar y dar forma a la política es secuestrada por las emociones primitivas, especialmente las más poderosas.

Muy poco de esto se hace explícito

Desde el exterior, la mayoría de las instituciones públicas parecen estar bien pulidas: las personas son educadas en las reuniones y continúan produciendo documentos y estrategias de políticas brillantes.

Los espacios formales donde los empleados se reúnen tienden a estar altamente estructurados con poco espacio o capacidad para hablar sobre temas que pueden estarlos preocupando . Los que están en el poder generalmente niegan que haya problemas. Los que no tienen poder temen las consecuencias de ser franco.

Incluso la institución pública más aceitada está dirigida por humanos, y cuando los humanos están involucrados, las cosas tienden a complicarse

Cuando surgen problemas difíciles, se hace de manera informal y privada. Por ejemplo, a través de aplicaciones de mensajería como WhatsApp, o en corredores, en el enfriador de agua o en un bar después del trabajo. Estas son las "transcripciones ocultas" de nuestra vida laboral.

Recurrir a la gerencia hablar

Las organizaciones gastan mucho tiempo y dinero preocupándose rutinariamente sobre su contexto externo y cómo responder a él. Desarrollan visiones, misiones, objetivos, estrategias y planes de negocios que se adaptan a objetivos individuales, evaluaciones de desempeño y marcos de competencia. También gastan mucho dinero en marca e imagen, ansiosos por cómo serán percibidos por otros.

Pero las organizaciones tienden a no mirar hacia adentro. En los raros casos en que lo hacen, no retroceden para reflexionar sobre lo que está sucediendo y lo que es importante. En su lugar, priorizan la acción, incluso si podría ser algo incorrecto.

Su enfoque va desde toda la organización hasta individuos. Se da prioridad a las técnicas de gestión científica (prestadas sin críticas del sector privado), sobre los métodos que abordan más aspectos relacionales. Por ejemplo, los altos directivos podrían:

• Anunciar una reestructura organizacional. Pero las reestructuraciones a menudo conducen a más estrés y agitación según lo experimentado por quienes trabajan para el Servicio Nacional de Salud del Reino Unido.
• Contratar a un consultor de recursos humanos para realizar una encuesta de compromiso de los empleados (a menudo anualmente). A nivel agregado, tienden a decir lo mismo todos los años , y la alta gerencia se muestra reacia a escuchar y hacer algo realmente significativo.
• Organice un “día de ausencia” o retiro de personal para discutir planes y estrategias. Sin embargo, estos generalmente tienen el efecto de reproducir la dinámica existente, aunque en un entorno diferente.
• Solicite al personal que realice las pruebas de personalidad de Myers Briggs para ayudarlos a trabajar mejor entre ellos. Pero esto no se basa en pruebas sólidas y rara vez se profundiza para considerar la dinámica del poder: ¿quién trabaja con quién y en qué términos?
• Sugiera que el personal estresado (y a veces lo pague) haga yoga, atención plena o llame a la línea de ayuda de un empleado. Pero esto psicologiza e individualiza problemas que en realidad pueden ser relacionales o más sistémicos.

Estas actividades a menudo tienen poco efecto a largo plazo. Las personas que experimentan un trauma tienden a responder mejor a las intervenciones que les permiten explorar sus sentimientos y emociones a través de mejores prácticas de comunicación. Describir los sentimientos de uno (en lugar de actuar sobre ellos) puede proporcionar una guía de lo que está sucediendo para el personal, puede facilitar la conexión e incluso resolver conflictos. Lamentablemente, esto a menudo se ve como poco profesional e inapropiado.

Hacia un entorno laboral más propicio

Si bien los gerentes deben ejercer cierta autoridad y cierto grado de control para administrar una institución pública, también deben brindar atención y apoyo. La dinámica de las relaciones dentro de las organizaciones juega un papel importante en cómo logran (o no) sus estrategias y objetivos.

Si los gerentes son realmente ambiciosos, necesitan crear el espacio para que el personal hable sobre la naturaleza de sus relaciones, la calidad de la comunicación y cómo se entienden entre sí. Necesitan llevar esas "transcripciones ocultas" o conversaciones informales a la vida organizacional formal, en parte a través de mejores prácticas de comunicación.

Algunas formas de hacer esto incluyen:

• Reuniones en las que los gerentes superiores hablan con el personal de una manera [menos formal y más improvisadora](http://researchprofiles.herts.ac.uk/portal/en/publications/transformational-change-in-the-higher-education-sector-an-inquiry-into-leadership-practice(7a16a1c6-1cbb-45fd-9e85-9602aef2cb0f%29.html) . Por ejemplo, el director de un grupo de expertos en el que trabajaba realizaba "mañanas de café" semanalmente, lo que permitía al personal entrar y plantear cualquier preocupación que tuvieran.
• Menos "días de ausencia" o "retiros" menos formales con muchos menos puntos en la agenda.
• Discusiones informales en grupo. Christopher Rance, un analista de grupo, describe una reunión con un grupo de 10-12 empleados para una reunión diaria de una hora en una gran empresa como parte de un proyecto de TI y un proceso de reestructuración. Las conversaciones fueron muy variadas, incluidos temas familiares, planes de carrera y, a medida que pasaba el tiempo, cómo se llevaban los participantes entre ellos. El diálogo fue valorado por la compañía que los participantes experimentaron, así como por su eficacia técnica y comercial.

Además de estas conversaciones, las personas pueden mirar hacia adentro para comprender sus propios patrones de relación. En nuestras relaciones con colegas, los patrones de apego temprano con los padres o cuidadores tempranos pueden desarrollarse. Podemos encontrarnos replicando dinámicas familiares y patrones relacionales, ya que las familias suelen ser el primer grupo del que formamos parte. Esta dinámica se conoce como transferencia. Por lo tanto, las personas deben asumir la responsabilidad de sus propias acciones y no simplemente señalar con el dedo a sus colegas o gerentes superiores.

Esto requiere no solo una mejor comunicación sino también cierto grado de autoconocimiento .

Algunas dinámicas perdurarán y pueden ser irresolubles. Pero llevarlos a la superficie al menos puede hacerlos más cómodos

Por supuesto, comprender y hablar sobre lo que está sucediendo entre el personal no necesariamente cambiará las relaciones. Algunas dinámicas perdurarán y pueden ser irresolubles. Pero llevarlos a la superficie al menos puede hacerlos más cómodos.

Y en algunos casos, el personal puede identificar impactos positivos. Por ejemplo, la competencia o la rivalidad, si se aprovechan adecuadamente, podrían mejorar la calidad del trabajo.

Si se produce un cambio, es probable que suceda gradualmente con el tiempo.

Creando un espacio seguro para una conversación franca

La creación de espacios para que las dinámicas relacionales se discutan y salgan a la superficie debe gestionarse con cuidado. Los servidores públicos deberán acordar la confidencialidad e invertir el tiempo necesario para generar confianza.

Es posible que sea necesario recurrir a un facilitador calificado para guiar las discusiones: alguien que pueda llamar la atención sobre la dinámica de las relaciones, mantener los sentimientos difíciles del grupo y potencialmente mediar entre las personas donde hay conflicto. Y para que todo esto suceda, los gerentes con suficiente autoridad necesitarán encontrar coraje, dejar de estar a la defensiva, admitir que hay problemas que deben abordarse y encontrar algún presupuesto para crear espacio en la vida de la institución para que sea más reflexivo.

Al hacerlo, descubrirán que la institución puede proporcionar un entorno más nutritivo y afectuoso en el que el personal puede hacer el trabajo que aman. - Ajoy Datta

(Crédito de la imagen: Muerte a la foto de archivo)