Este artículo fue escrito por Miki Stricker-Talbot, un destacado colaborador apolítico e intraemprendedor en la ciudad de Edmonton, Canadá. Este es su segundo artículo de una serie sobre cómo facilitar el cambio desde dentro del sector público.

La semana pasada presenté el marco de Progresión personal para innovadores gubernamentales .

He creado este marco para dar sentido al viaje que emprenden los funcionarios públicos cuando deciden intentar innovar y hacer cambios desde sus organizaciones. El marco describe cinco "estados" diferentes que los funcionarios públicos pueden incorporar a medida que trabajan para innovar dentro de las organizaciones gubernamentales, las emociones dominantes que los agentes de cambio probablemente experimentarán dentro de cada estado y el impacto que cada estado tiene en los ciudadanos.

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la progresión personal para los innovadores del gobierno

Es cierto que tratar de crear un marco que abarque todas las diversas experiencias sentidas por los servidores públicos desde una perspectiva de innovación no es una tarea fácil, ni tampoco es simple. Entonces, en este artículo, espero que sea un ejercicio útil para descomprimirlo un poco, usando una historia personal.

Al principio de mi carrera, trabajé en un departamento que coordinaba servicios cívicos relacionados con eventos para organizaciones comunitarias. Los servicios que coordinamos no fueron entregados directamente por nuestro departamento, sino que fueron entregados por varias otras áreas dentro de la organización más amplia. Nuestro departamento sirvió como una especie de "control de tráfico aéreo", que implica una gran coordinación logística de varios servicios cívicos. La forma en que hicimos nuestro trabajo siempre se había hecho de esa manera, porque se consideraba "lo suficientemente bueno".

Reescribir un formulario puede ser un acto revolucionario

El desafío para nosotros fue que nuestra oficina estaba sujeta a las formas de operación que las otras oficinas habían establecido. No teníamos ningún control o influencia sobre sus procesos o políticas, incluso si no servían a los intereses de nadie.

Un caso puntual: para que Office Y pudiera proporcionar un servicio en particular, necesitaban que las organizaciones de la comunidad proporcionaran su solicitud y la información relevante a través de un formulario específico. El formulario era el epítome de la burocracia , lleno de jerga y solicitudes desconcertantes. Las preguntas no estaban claras y causaron mucha confusión a las personas que intentaban completarlo. Como resultado, la información que proporcionaron en el formulario fue casi siempre incompleta o incorrecta.

Office Y estaba constantemente frustrado de que se vieran obligados a trabajar con información inexacta. Las organizaciones comunitarias que necesitaban el servicio también se vieron frustradas por los largos retrasos y la provisión incompleta del servicio. Y nuestro departamento que sirvió como "control de tráfico aéreo" y el intermediario entre los dos recibió la peor parte de las llamadas telefónicas e intervenciones de las organizaciones comunitarias, la Oficina Y y los concejales de la ciudad para resolver los problemas. Nadie fue feliz.

Y así, un día, hice una pregunta simple en una reunión entre nuestra oficina y la Oficina Y: "¿Podemos hacer un nuevo formulario?"

Hice la pregunta desde un estado fragmentario. Vi un problema y pensé que "podríamos hacerlo mejor de lo que es ahora" haciendo algunos ajustes en el formulario.

Con el fin de fomentar realmente el cambio para bien dentro del gobierno, los servidores públicos deben ir a su propio lugar revolucionario personal, independientemente de cuán domesticado o cuán radical sea ese acto para otros.

Uno esperaría, dados los problemas resultantes de la forma existente, que la pregunta habría sido respondida por un rotundo "¡SÍ! ¡Comencemos ahora!" Por desgracia, mi pregunta fue respondida por el sonido de los grillos.

Entonces el problema continuó. Como lo hizo, cada semana durante las reuniones de nuestro equipo, hice la pregunta nuevamente: "¿podemos hacer un nuevo formulario?" El sonido de los grillos continuó. A medida que pasaban las semanas, me sentía cada vez más frustrado. Pero también me volví más decidido.

Para demostrar cuán mejor podría ser una nueva forma, dibujé una maqueta con un sharpie para ayudar a otros a ver el potencial. Más grillos. Y así, a medida que las semanas se convirtieron en meses y el problema continuó, mi frustración se convirtió en ira. Todo lo que pude ver fue información más incompleta, más gente enojada, más intervenciones innecesarias de los concejales. Comencé a ver mi desafío al tratar de crear una nueva forma que fuera emblemática para todos los problemas que enfrentaba la organización. Y así, con el tiempo, dadas las barreras y los muros que seguía golpeando, pasé de un estado fragmentario a un estado revolucionario. Creía que si podíamos cambiar con éxito la forma, entonces todo era posible.

Afortunadamente, esta historia tiene un final feliz. Después de hacer la pregunta durante seis meses de diferentes maneras, logré incorporar a un par de aliados clave. ¡Ya no estaba solo en mi búsqueda! Finalmente, casi un año después de hacer mi pregunta inicial, implementamos un nuevo formulario. Después de que la gente comenzó a usar el nuevo formulario y comentar lo mucho mejor que era, sentí un gran orgullo y logro. Mi ira disminuyó. ¡Habíamos cambiado el sistema!

¿A dónde vamos desde aquí?

Avancemos varios años, y veo las cosas de manera diferente.

Tengo la suerte de trabajar actualmente en un equipo que abarca la innovación social, el diseño centrado en el ser humano , la inteligencia artificial , la previsión y otros enfoques innovadores en la creación conjunta de políticas, planes y enfoques para nuestra ciudad. Es importante destacar que también contamos con la cobertura superior de los principales líderes para hacer nuestro trabajo de esta manera. La cultura de nuestro equipo y el contexto en el que trabajamos me brindan una libertad y un privilegio extraordinarios para experimentar. Mi contexto ha cambiado dramáticamente con los años.

Y el contexto lo es todo.

En mi contexto actual, ahora defino personalmente el estado fragmentario por cosas como las metodologías Lean y la mejora continua. Actualmente defino el estado revolucionario por cosas como incorporar inteligencia artificial o diseño sistémico en nuestro trabajo, y defino el estado metaluminario por cosas como desaprender metodologías o imaginar futuros protopianos .

Este trabajo lleva trabajo. Es continuo, siempre cambiante y requiere que exploremos profunda e intencionalmente nuestro desordenado terreno interior.

Y así, con mi contexto actual, ahora defino mi acto revolucionario anterior de cambiar una forma como una acción fragmentaria en el mejor de los casos (irónicamente, quizás, el mismo estado en el que comencé inicialmente cuando pregunté inicialmente: "¿podemos hacer una nueva forma?) .

Pero en mi contexto anterior, con la cantidad de resistencia que enfrenté, cambiar una forma fue un acto revolucionario. Y, entonces, estoy empezando a comprender que, para fomentar realmente el cambio para bien dentro del gobierno, los servidores públicos deben ir a su propio lugar revolucionario personal, independientemente de cuán domesticado o cuán radical sea ese acto para los demás.

Quizás esta sea una clave importante para comprender la forma en que ocurre la innovación en el gobierno.

Hay otra consideración importante del contexto en todo esto: no es solo mi contexto personal externo el que ha cambiado. Mi contexto personal interno también ha cambiado con el tiempo como resultado del trabajo interno . Citando a Rumi: “Ayer fui inteligente, así que quería cambiar el mundo. Hoy soy sabio, así que me estoy cambiando ".

Como agentes de cambio, debemos trabajar para comprender nuestros propios prejuicios, mentalidades, actitudes y formas de entender el mundo. Este trabajo lleva trabajo. Es continuo, siempre cambiante y requiere que exploremos profunda e intencionalmente nuestro desordenado terreno interior.

Preguntas para consideración

Sé que mi historia no es única. Muchas personas me han contado historias similares de luchas similares y, afortunadamente, muchas han tenido finales felices como el mío. Con el fin de alentar a más servidores públicos a pasar de estados estacionarios o incluso fragmentarios y a adoptar las prácticas de innovación que todos sabemos que son necesarias para servir mejor a nuestros públicos, los invito a explorar esta progresión. Ya sea solo o en su equipo, dependiendo de lo que tenga sentido para usted. Algunas de las preguntas que creo que necesitamos explorar profundamente, y que también los invito a hacer, son:

  • ¿Cómo podríamos entender mejor nuestras propias emociones y las de los demás mientras trabajamos para lograr un cambio positivo en el mundo?

  • Dado que el estado revolucionario y el estado regresivo están enraizados en el mismo espacio emocional, ¿cuáles son las condiciones que impulsan a los individuos a avanzar hacia un estado versus el otro en la progresión?

  • ¿Cómo podríamos apoyar mejor a los empleados que se encuentran en el estado revolucionario? ¿Cómo podríamos ayudar a prevenir su agotamiento o desilusión con el sistema?

  • A medida que esta progresión se ha desarrollado a partir de mi cosmovisión personal Global Norte y Oeste, ¿qué sesgos existen dentro de este marco?

  • Aunque he hecho todo lo posible para ilustrar que la progresión no es lineal, es probable que siga leyendo de esa manera. ¿Qué cambios podrían hacerse en el diagrama para ayudar a aclarar esto?

Este marco sigue siendo un trabajo en progreso y, sin duda, cambiará y evolucionará a medida que se aclaren más cosas que alguna vez estuvieron ocultas. Gracias a las personas encantadoras que ya me han estado proporcionando capas adicionales para considerar (en particular Honey Golightly, Julio Rosa y Chris Allison). Si discute las preguntas anteriores con su equipo o colegas, agradeceré sus pensamientos y opiniones. ¿Qué está surgiendo para ti? ¿Qué me he perdido? ¿A dónde podría ir esto desde aquí? Atrápame por correo electrónico o twitter . - Miki Stricker-Talbot

Miki Stricker-Talbot es un colaborador apolítico destacado. Ella escribe un artículo mensual para los lectores de apolíticos, y este es el segundo artículo de la serie sobre la facilitación del cambio desde dentro en el sector público . Para obtener más información sobre cómo puede convertirse en un colaborador destacado, póngase en contacto .

Recursos, referencias e inspiraciones adicionales.

(Crédito de la imagen: Unsplash)