Este artículo fue escrito por Miki Stricker-Talbot, un colaborador destacado de Apolitical e Intrapreneur en la ciudad de Edmonton, Canadá. Este es su segundo artículo de una serie sobre cómo facilitar el cambio desde el sector público *

La semana pasada presenté el marco de progreso personal para innovadores gubernamentales.

He creado este marco para dar sentido al viaje que emprenden los funcionarios públicos cuando deciden intentar innovar y hacer cambios desde dentro de sus organizaciones. El marco describe cinco “estados” diferentes que los funcionarios públicos pueden encarnar mientras trabajan para innovar dentro de las organizaciones gubernamentales, las emociones dominantes que los agentes de cambio probablemente experimentarán dentro de cada estado y el impacto que cada estado tiene en los ciudadanos.

how-bureaucracy-fuels-innovation_asset_image2

La progresión personal de los innovadores gubernamentales

Es cierto que tratar de crear un marco que abarque todas las diversas experiencias que sienten los servidores públicos desde una perspectiva de innovación no es una tarea fácil, ni tampoco sencilla. Entonces, en este artículo, espero que sea un ejercicio útil para descomponerlo un poco, usando una historia personal.

Al principio de mi carrera, trabajé en un departamento que coordinaba servicios cívicos relacionados con eventos para organizaciones comunitarias. Los servicios que coordinamos no fueron proporcionados directamente por nuestro departamento, sino que fueron proporcionados por otras áreas dentro de la organización en general. Nuestro departamento sirvió como una especie de "control de tráfico aéreo", que implicaba una gran cantidad de coordinación logística de varios servicios cívicos. La forma en que hacíamos nuestro trabajo siempre se había hecho de esa manera, porque se consideraba que era "suficientemente bueno".

Reescribir un formulario puede ser un acto revolucionario

El desafío para nosotros era que nuestra oficina estaba sujeta a las formas de funcionamiento que habían establecido las otras oficinas. No teníamos ningún control o influencia sobre sus procesos o políticas, incluso si no servían a los intereses de nadie.

Un ejemplo: para que Office Y pudiera brindar un servicio en particular, necesitaban que las organizaciones comunitarias brindaran su solicitud y la información relevante a través de un formulario específico. El formulario era el epítome de la burocracia , lleno de jerga y solicitudes desconcertantes. Las preguntas no estaban claras y causaron mucha confusión a las personas que intentaban completarlas. Como resultado, la información que proporcionaron en el formulario casi siempre estaba incompleta o era incorrecta.

Office Y estaba constantemente frustrado por verse obligado a trabajar con información inexacta. Las organizaciones comunitarias que necesitaban el servicio también estaban frustradas por las largas demoras y la prestación incompleta del servicio. Y nuestro departamento que sirvió como “control de tráfico aéreo” y el intermediario entre los dos recibió la peor parte de las llamadas telefónicas enojadas y las intervenciones de las organizaciones comunitarias, la Oficina Y y los Concejales de la Ciudad para resolver los problemas. Nadie estaba feliz.

Entonces, un día, hice una pregunta simple en una reunión entre nuestra oficina y la Oficina Y: "¿Podemos hacer un nuevo formulario?"

Hice la pregunta desde un estado fragmentario. Vi un problema y pensé que "podríamos hacerlo mejor de lo que es ahora" haciendo algunos ajustes en el formulario.

Para fomentar realmente un cambio para bien dentro del gobierno, los servidores públicos deben ir a su propio lugar revolucionario personal sin importar cuán dócil o radical parezca ese acto para los demás.

Uno esperaría, dados los problemas resultantes del formulario existente, que la pregunta hubiera sido respondida con un rotundo “¡SÍ! ¡Empecemos ahora!" Por desgracia, mi pregunta fue recibida por el sonido de los grillos.

Entonces el problema continuó. Como lo hizo, cada semana durante las reuniones de nuestro equipo, volví a hacer la pregunta: "¿Podemos hacer un nuevo formulario?" Continuó el sonido de los grillos. A medida que pasaban las semanas, me sentía cada vez más frustrado. Pero también me volví más decidido.

Para demostrar lo mejor que podría ser una nueva forma, dibujé una maqueta con un marcador para ayudar a otros a ver el potencial. Más grillos. Y así, a medida que las semanas se convirtieron en meses y el problema continuó, mi frustración se transformó en ira. Todo lo que pude ver fue más información incompleta, más gente enojada, más intervenciones innecesarias por parte de los concejales. Comencé a ver mi desafío al tratar de crear una nueva forma que fuera emblemática para todos los problemas que enfrentaba la organización. Y así, con el tiempo, dadas las barreras y los muros que seguí golpeando, pasé de un estado fragmentario a un estado revolucionario. Creía que si podíamos cambiar la forma con éxito, todo sería posible.

Afortunadamente, esta historia tiene un final feliz. Después de hacer la pregunta durante seis meses de diferentes maneras, logré incorporar a un par de aliados clave. ¡Ya no estaba solo en mi búsqueda! Finalmente, casi un año después de hacer mi pregunta inicial, implementamos un nuevo formulario. Después de que la gente comenzó a usar el nuevo formulario y a comentar lo mucho mejor que era, sentí una gran sensación de orgullo y logro. Mi ira se calmó. ¡Habíamos cambiado el sistema!

¿A dónde vamos desde aquí?

Avanzamos varios años y veo las cosas de manera diferente.

Tengo la suerte de trabajar actualmente en un equipo que adopta la innovación social, el diseño centrado en el ser humano , la inteligencia artificial , la previsión y otros enfoques innovadores en la creación conjunta de políticas, planes y enfoques para nuestra ciudad. Es importante destacar que también contamos con la cobertura superior de los líderes senior para hacer nuestro trabajo de esta manera. La cultura de nuestro equipo y el contexto en el que trabajamos me proporciona una libertad y un privilegio extraordinarios para experimentar. Mi contexto ha cambiado drásticamente a lo largo de los años.

Y el contexto lo es todo.

En mi contexto actual, ahora defino personalmente el estado Fragmentario por cosas como metodologías Lean y mejora continua. Actualmente defino el estado Revolucionario por cosas como incorporar inteligencia artificial o diseño sistémico en nuestro trabajo, y defino el estado Meta-luminaria por cosas como desaprender metodologías o imaginar futuros protopianos .

Este trabajo requiere trabajo. Es continuo, siempre cambiante y requiere que exploremos profunda e intencionalmente nuestro desordenado terreno interior.

Y así, con mi contexto actual, ahora defino mi acto antes revolucionario de cambiar una forma como una acción fragmentaria en el mejor de los casos (irónicamente, quizás, el mismo estado desde el que comencé inicialmente cuando pregunté: "¿podemos hacer una nueva forma?) .

Pero en mi contexto anterior, con la cantidad de resistencia que enfrenté, cambiar una forma fue un acto revolucionario. Y por eso estoy empezando a entender que para realmente fomentar un cambio para bien dentro del gobierno, los servidores públicos deben ir a su propio lugar revolucionario personal sin importar cuán dócil o radical parezca ese acto para los demás.

Quizás esta sea una clave importante para comprender la forma en que ocurre la innovación en el gobierno.

Hay otra consideración de contexto importante en todo esto: no es solo mi contexto personal externo el que ha cambiado. Mi contexto personal interno también ha cambiado con el tiempo como resultado del trabajo interno . Para citar a Rumi: “Ayer fui inteligente, así que quería cambiar el mundo. Hoy soy sabio, por eso me cambio ".

Como agentes de cambio, debemos trabajar para comprender nuestros propios prejuicios, mentalidades, sentimientos y formas de entender el mundo. Este trabajo requiere trabajo. Es continuo, siempre cambiante y requiere que exploremos profunda e intencionalmente nuestro desordenado terreno interior.

Preguntas para considerar

Sé que mi historia no es única. Mucha gente me ha contado historias similares de luchas similares y, afortunadamente, muchos han tenido finales felices como el mío. Con el fin de alentar a más servidores públicos a pasar de estados estacionarios o incluso fragmentarios y adoptar las prácticas de innovación que todos sabemos que son necesarias para servir mejor a nuestros públicos, los invito a explorar esta progresión. Ya sea solo o en su equipo, dependiendo de lo que tenga sentido para usted. Algunas de las preguntas que creo que debemos explorar en profundidad, y que les invito a hacer también, son:

  • ¿Cómo podríamos comprender mejor nuestras emociones y las de los demás mientras trabajamos para lograr un cambio positivo en el mundo?

  • Dado que el estado revolucionario y el estado regresivo están arraigados en el mismo espacio emocional, ¿cuáles son las condiciones que impulsan a los individuos a avanzar hacia un estado frente al otro en la progresión?

  • ¿Cómo podríamos apoyar mejor a los empleados que están en el estado revolucionario? ¿Cómo podemos ayudar a prevenir su agotamiento o desilusión con el sistema?

  • Como esta progresión se ha desarrollado a partir de mi cosmovisión personal del Norte Global y del Oeste, ¿qué sesgos existen dentro de este marco?

  • Aunque he hecho todo lo posible para ilustrar que la progresión no es lineal, es probable que se lea de esa manera. ¿Qué cambios se podrían hacer en el diagrama para ayudar a aclarar esto?

Este marco es todavía un trabajo en progreso, y sin duda cambiará y evolucionará a medida que se aclaren más cosas que antes estaban ocultas. Gracias a la gente encantadora que ya me ha proporcionado capas adicionales para considerar (en particular, Emma Sisk). Si discute las preguntas anteriores con su equipo o colegas, agradeceré calurosamente sus pensamientos y opiniones. ¿Qué está surgiendo para ti? ¿Qué me he perdido? ¿A dónde podría ir esto desde aquí? Mírame por correo electrónico o Twitter . - Miki Stricker-Talbot

Miki Stricker-Talbot es un colaborador destacado de Apolitical. Escribe un artículo mensual para los lectores de Apolitical, y este es el segundo artículo de su serie sobre cómo facilitar el cambio desde dentro en el sector público . Para obtener más información sobre cómo puede convertirse en colaborador destacado, póngase en contacto .

Recursos, referencias e inspiraciones adicionales

* Este artículo se actualizó el 15/02/2021 para incluir una versión actualizada del marco de progresión personal para innovadores gubernamentales del autor.

(Crédito de la imagen: Unsplash)