Gobiernos: ¿gobernantes o gobernados?

Este artículo fue escrito por Joshua Polchar. Esta pieza se vuelve a publicar del Blog OPSI (Observatorio de Innovación del Sector Público) bajo la [licencia CC BY-SA 3.0 IGO](https: //creativecommons .org / licencias / by-sa / 3.0 / igo /). Puede leer el artículo original aquí .

En abril de 1912, un ícono zarpó de Southampton, dirigiéndose hacia el futuro y haciendo historia al mismo tiempo. El Titanic, "barco de los sueños", fue el colmo de los logros tecnológicos. Retrospectivamente referida como "insumergible", bien podría haber sido llamada "preparada para el futuro", tal era la confianza que inspiraba. Todos sabemos lo que pasó. También conocemos las principales lecciones aprendidas: falta de botes salvavidas, una evacuación caótica y dudas sobre si un [panel de madera flotante](https://www.insider.com/jack-and-rose-werent-on-a-door -in-titanic-2019-7) podría acomodar a dos personas o solo a una.

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Pero todas estas lecciones tienen que ver con el barco real. La lección que solemos perder es la siguiente: los humanos podrían controlar el trasatlántico, pero no el océano. La noche del 14 de abril de 1912 fue sin luna y muy oscura. El agua alrededor del Titanic estaba completamente en calma, ahora se sabe que es una señal de hielo cercano. No hubo olas que indicaran la presencia de icebergs. Una neblina en el horizonte oscureció aún más la vista. Cuando se vio el iceberg, ya era demasiado tarde para responder, ya que el barco era demasiado grande con un timón demasiado pequeño. En otras palabras, hubo señales de advertencia de peligro, las condiciones dificultaron la detección de peligros y la respuesta fue demasiado lenta.

Las políticas nunca son insumergibles

![RMS Titanic listo para su lanzamiento 1911-768x579](//images.contentful.com/txbhe1wabmyx/3aizbvaNwhpVArRw0u3gYK/c8ea0e415baaf1cbb2aab62a6a50dc9f/RMS_Titanic_ready_for_launch_57911.

Al igual que los constructores navales, los gobiernos tienen como objetivo ofrecer a los ciudadanos el mayor bienestar y calidad de servicio que el dinero puede comprar. Pero al igual que los marineros, ellos también se hundirán si no observan, comprenden y se preparan para las condiciones adversas que escapan a su control. Al igual que la navegabilidad, el éxito de los gobiernos depende de una interacción compleja entre la organización y su contexto. El gobierno gobierna, y se rige por las tendencias, los cambios y las necesidades del mundo que lo rodea: procesos como la digitalización, el cambio climático y los cambios demográficos.

Además, en los gobiernos, el capitán cambia cada pocos años, el barco suele ser difícil de gobernar y el rumbo por delante está plagado de desviaciones, peligros, desvíos y distracciones. Por lo tanto, los gobiernos deben aprender a anticipar mejor y responder más rápido, sin dejar de navegar en la dirección correcta. Necesitan explorar el futuro del sector público y crear el sector público del futuro. ¿Cómo pueden desarrollar aún más estas capacidades indispensables?

En los gobiernos, el capitán cambia cada pocos años, la embarcación suele ser difícil de gobernar y el rumbo por delante está plagado de desvíos, peligros, desvíos y distracciones .

El viernes 12 de marzo, la OCDE OPSI organizó una sesión sobre el futuro del sector público como parte del taller internacional entre pares sobre Gobernanza de innovación anticipatoria organizado por el Gobierno de Finlandia con el apoyo del Programa Horizonte 2020 de la Comisión Europea. Expertos de gobiernos, organizaciones internacionales e institutos de conocimiento aportaron información sobre el estado del arte de cómo los gobiernos anticipan y responden en 2021. Este artículo de blog comparte algunas de sus contribuciones clave.

Anticiparse mejor: explorar el futuro del sector público

Los gobiernos de hoy tienen numerosos desafíos tanto presentes como emergentes. Puede ser útil observar las tendencias, pero los datos siempre son del pasado, y mirar solo por el espejo retrovisor no es suficiente. En sus palabras de apertura, Peter Pogačar, director general del Ministerio de Administración Pública de Eslovenia, inmediatamente llamó la atención sobre la necesidad de mirar hacia adelante: “para estar preparados para navegar el futuro lo mejor que podamos, necesitamos entender dónde están las interrupciones sucediendo y hacia dónde se dirige el mundo ". Pogačar señaló la cooperación y la colaboración con actores externos, otros gobiernos y ciudadanos como una forma de identificar y comprender mejor el cambio emergente. También señaló el uso y la utilidad cada vez mayores de datos y análisis para mejorar la prestación de servicios.

Liana Tang, directora adjunta del Centro de Futuros Estratégicos en Singapur, explicó cómo lograr este conocimiento: a través de un proceso de “explorar, desafiar, crecer”. Explorar significa estar atento a las señales de un cambio emergente (también conocido como exploración del horizonte); Desafiar significa tener la capacidad y las estructuras para dar sentido a lo que se observa y lo que podría significar para el gobierno, incluidos los procesos establecidos desde hace mucho tiempo que deben cambiar. Crecer significa hacer que las capacidades futuras formen parte del funcionamiento del gobierno, incluso mediante la capacitación y la rotación del personal que promueva la planificación a largo plazo.

También reflexionando sobre las aguas inexploradas y potencialmente traicioneras que se avecinan, Rainer Kattel del Instituto de Innovación y Propósito Público de la University College London hizo referencia a la clásica cita futurista "el futuro no es lo que solía ser". Además, explicó las capacidades que deben desarrollar las organizaciones del sector público para leer mejor las señales de cambio y aprender de ellas. Entre ellos se encontraba la capacidad de enmarcar y reformular los problemas. Por ejemplo, con el cambio climático, es un problema energético y medioambiental, pero también es un problema alimentario. Otra capacidad es la apertura: todos los panelistas hablaron sobre la idea de que las organizaciones públicas se vuelvan más abiertas por diseño, capaces de interactuar con diferentes partes interesadas y usuarios. Además, necesitamos construir diversidad en nuestras organizaciones para ver el futuro a través de múltiples pares de ojos e interpretarlo a través de múltiples mentes. Esta última idea fue especialmente acogida por el público, que expresó su acuerdo en el chat online y añadió comentarios sobre la importancia de incorporar los puntos de vista de todos los grupos de edad.

Respondiendo más rápido: creando el sector público del futuro

Mientras navega por mareas turbulentas, se espera que los gobiernos brinden excelentes servicios, al menos a la par con el sector privado, que están enfocados al cliente, son eficientes, innovadores y habilitados por la tecnología. Esta afirmación de Pogačar destaca la otra cara del desafío que enfrentan los gobiernos: reformar sus propias organizaciones para garantizar que continúen funcionando. Llamó la atención sobre la necesidad de una planificación estratégica de la fuerza laboral para garantizar que los funcionarios públicos tengan las habilidades que necesitan para innovar y responder al mundo cambiante.

Christian Bason del Danish Design Center señaló que, si bien ciertas tendencias como el pensamiento de diseño, los enfoques de sistemas y los laboratorios de innovación han Ha sido valioso, las fuerzas que mantienen a las organizaciones del sector público bajo control como “instituciones burocráticas fundamentalmente que buscan estabilidad” también han sido fuertes. Bason describió cuatro dimensiones principales de la reforma del sector público: enfoques, organizaciones, liderazgo y pensamiento. También introdujo tres principios para liderar la innovación desde el diseño, con sus actividades asociadas: explorar el espacio del problema, co-crear nuevas soluciones y concretar el futuro.

Andrea Cooper, de Connected Places Catapult, utilizó la analogía de una erupción volcánica para describir la trascendental interrupción de la pandemia de covid: cuando la roca se vuelve líquida, hay un momento precioso en que las estructuras previamente sólidas se vuelven maleables. Al responder a circunstancias sin precedentes, este es el momento de pensar en las palancas políticas que tienen los gobiernos. El trabajo de Cooper incluye una herramienta de "Gobierno como sistema" para ayudar a los legisladores a pensar más allá de las herramientas obvias de los impuestos, la regulación, la elaboración de leyes, etc., y también a utilizar herramientas como la convocatoria y la administración de sistemas. Es parte de una cuestión más amplia, pero difícil, de cómo cambiar la formulación de políticas a un esfuerzo colaborativo más abierto. Pensando en el gobierno en su conjunto, Piret Tõnurist del Observatorio de Innovación del Sector Público de la OCDE señaló algunas de las tendencias diferentes y potencialmente contrastantes en las organizaciones del sector público:

Un control más centralizado y una gobernanza algorítmica de los servicios, así como de los datos en sí, con jerarquías más pesadas pero a la vez más planas por debajo de unos pocos tomadores de decisiones seleccionados. Sistemas hiperpersonalizados y distribuidos, ya que cada vez es más posible identificar las necesidades y experiencias individuales, y luego construir servicios con una perspectiva local y de abajo hacia arriba. Una visión adicional de Cooper consideró cómo podemos ir "con el cambio" en lugar de tratar de navegar en el viento, dado que muchos procesos son tan grandes y difíciles de influir. Un ejemplo es aprender de las perspectivas cambiantes de diferentes generaciones. Si nos movemos con agendas y valores cambiantes, podemos aprovechar al máximo el momento. Otra opción es construir sobre la idea de una 'pestaña de compensación', el timón de un barco que se mueve primero para romper la tensión del agua, para permitir que los barcos se muevan: en el contexto de la formulación de políticas, ¿cómo pueden los actores influir en el sistema a través de una acumulación de intervenciones efectivas?

Navegando en la dirección correcta

Por último, pero no menos importante, una consideración crucial sobre el propósito y los valores. Bason le dijo a las organizaciones: sepa quién es y hacia dónde se dirige. Para Cooper, la pregunta central para diseñar políticas para el futuro es en qué tipo de mundo queremos vivir. Es la pregunta central para los políticos, pero también para los ciudadanos. Y, cuando sabemos en qué mundo queremos vivir, necesitamos comprender nuestro mundo actual para averiguar cómo llegar al futuro que imaginamos.

Asimismo, Tõnurist enfatizó que las instituciones deben guiarse por un fuerte sentido de la justicia y la ética. Por ejemplo, los dividendos de las transformaciones futuras no se distribuirán por igual; como tal, los gobiernos pueden necesitar planificar transformaciones que puedan afectar a grupos particulares como los trabajadores poco calificados.

Reflexionando sobre el futuro del sector público y el sector público del futuro, no será suficiente avanzar a ciegas sin examinar los cambios que están surgiendo a nuestro alrededor. Tampoco será suficiente simplemente observar el cambio y no hacer nada al respecto. Solo a través de la previsión estratégica y la innovación anticipatoria los gobiernos podrán prever y realizar los cambios necesarios para navegar y adaptarse en estas circunstancias sin precedentes. El programa OPSI sobre Gobernanza de innovación anticipada explora cómo los gobiernos pueden poner esto en práctica. Lea más en nuestro resumen. — Joshua Polchar

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(Crédito de la imagen: Unsplash)