Como Director Ejecutivo del Servicio Digital del Gobierno del Reino Unido, Mike Bracken no se enfrentó a una tarea fácil. Se le acusó de poner todos los servicios públicos en línea: una empresa que descubrió se haría aún más difícil por la cultura laboral de Whitehall. Encontró que los departamentos gubernamentales estaban obstinadamente aislados, sin inclinación a compartir información o colaborar, incluso cuando estaban en su mejor interés.

Las dos agencias a cargo de financiar programas de educación y habilidades, por ejemplo, usan algo simple: un registro actualizado de instituciones académicas en el Reino Unido. Pero debido a que los departamentos de Whitehall a menudo se centran directamente en su propia agenda, los dos usan listas diferentes, lo que lleva a problemas en la prestación de servicios a las universidades.

“Whitehall no está hecho para compartir; Está construido sobre líneas rectas y silos , que son estructuras de poder. Cualquiera que esté interesado en el intercambio interdepartamental de cualquier cosa en el gobierno (habilidades, datos, políticas, cualquier cosa) tiene el mismo problema establecido ”, dijo Bracken, quien se desempeñó como jefe del Servicio Digital del Gobierno durante casi cinco años, y ahora es socio. en public.digital .

"Está integrado en la dinámica de la estructura organizativa actual de Whitehall", dijo.

Según Bracken, el sistema departamental, en el que cada agencia tiene su propio mandato, recursos y objetivos, simplemente no está configurado para la colaboración, lo que resulta en errores y oportunidades perdidas. (Algunas de estas preguntas se analizan más adelante en nuestro feed sobre innovación gubernamental ).

"Whitehall no está hecho para compartir. Está construido sobre líneas rectas y silos"

El problema no es exclusivo del Reino Unido. En la Ciudad de México, el alcalde Miguel Ángel Mancera Espinosa encargó a un brazo experimental del gobierno, Laboratorio para la Ciudad , o Laboratorio para la Ciudad, que reimaginara el funcionamiento de sus agencias municipales, que emplean a más de 260,000 servidores públicos.

“En muchos sentidos, los gobiernos se crearon para otra época, cuando no teníamos la tecnología y los conocimientos que tenemos ahora; cuando las ciudades, las sociedades y los desafíos eran menos complejos de lo que son ahora ", dijo Gabriella Gómez-Mont, fundadora y directora de Lab for the City.

El laboratorio envía equipos de trabajo armados con estrategias creativas a los departamentos y les enseña cómo trabajar en colaboración. Sus esfuerzos han sido fundamentales en algunos cambios importantes en las políticas interdepartamentales, incluido el experimento sin precedentes de la Ciudad de México en democracia digital , en el que la ciudad obtuvo una parte de una nueva constitución a través de Change.org . Medio millón de ciudadanos contribuyeron a la petición.

"Hay una agenda tan completa en cada departamento del gobierno que se hace muy fácil quedar aislado cuando, en muchos casos, lo que se necesita es trabajar en equipo", dijo Gómez-Mont, quien dirigió el Laboratorio durante cuatro años. “Estos servidores públicos se encargan de resolver algunos de los problemas más perversos y difíciles que enfrenta la sociedad contemporánea. Si tiene que hacerlo con una mano atada a la espalda y sin colaboración, hay un problema ”.

"Si tiene que resolver algunos de los problemas más complicados y difíciles con una mano atada a la espalda y sin colaboración, hay un problema"

En muchos departamentos, la lealtad de los servidores públicos va a su superior inmediato, ya que saben que no serán recompensados por hacer que otras agencias se vean bien. Esto significa que los servidores públicos trabajan de cabeza con las anteojeras puestas, ajenos a los colegas cuyos datos, información o asesoramiento podrían ayudar a resolver el problema en el que están trabajando.

Para Gómez-Mont, la solución radica en reestructurar los incentivos para los trabajadores del gobierno recompensándolos por su colaboración.

“Hemos pasado mucho tiempo como sociedad pensando en los palos y no en las zanahorias, en términos de servicio público. Creo que es necesario que cada servidor público rinda cuentas a la sociedad a la que sirve. Pero al mismo tiempo, creo que hay mucho trabajo por hacer para incentivar el trabajo positivo y proactivo ”, dijo Gómez-Mont.

Para Thomas Prehn , Director de la agencia de innovación danesa MindLab , la tendencia del gobierno al auto-silo se reduce a algo simple: la competencia pasada de moda.

“¿Por qué surgen estos silos? ¿Es un juego de poder? Es como en un equipo nacional de fútbol: quieres ser el mejor jugador, a pesar de que sabes que todo el equipo necesita rendir para poder ganar ", dijo Prehn, quien cree que esta rivalidad inherente no es exclusiva del sector público. Es solo la realidad del lugar de trabajo moderno.

"Hemos pasado mucho tiempo como sociedad pensando en los palos y no en las zanahorias, en términos de servicio público"

MindLab está integrado en el Ministerio de Industria, Negocios y Asuntos Financieros de Dinamarca, y Prehn y sus colegas, que son servidores públicos, responden al Secretario Permanente del departamento. MindLab también es copropietario del Ministerio de Empleo, el Ministerio de Educación y el municipio de Odense, lo que significa que Prehn y sus colegas se especializan en ayudar a las agencias a colaborar entre sí.

“Lo que obtienes son personas que están avanzando en la jerarquía debido a sus habilidades profesionales, y no debido a facilitar la colaboración. [Ellos] son promovidos u obtienen un salario más alto. Esto no estimula a las personas a compartir ", dijo Prehn.

"Si hicieras lo contrario: [premiaste] el intercambio de conocimientos con las promociones, eso podría derribar algunos de los silos", dijo. “Se trata de decir: 'Nosotros, como organización pública, debemos ser más ágiles. Necesitamos estar mucho más comprometidos con el cambio en la sociedad a nivel global y a escala tecnológica. Necesitamos ser más receptivos; más relevantes. Tenemos que reaccionar más rápido ".

(Crédito de la imagen: Pexels)

Jennifer Guay
jennifer.guay@apolitical.co