Gobierno como (in) usual

Este artículo está escrito por Honey Dacanay, directora de la Academia Digital de la Escuela de Servicio Público de Canadá.

A menudo comparo la misión de transformación digital global con la paradoja de Theseus: si cambias todos los tablones de un barco, ¿es realmente el mismo barco cuando llega a su destino? En otras palabras, si el final del juego del gobierno digital es justo. . . bueno, gobierno. . . ¿podríamos reconocerlo? Después de todo, somos, como lo describe el profesor de Harvard David Eaves, en medio de la parte más difícil del viaje de este movimiento : esa "batalla larga y lenta sobre cómo se verá la estructura y la forma del gobierno".

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A medida que avanzan los tablones, las oficinas gubernamentales totalmente digitales comienzan con estándares de servicio digital. Estos principios representan un nuevo conjunto de valores predeterminados para trabajar mejor en una era digital. Los estándares son importantes porque constituyen la misión de cambio de una organización, codificada. Son contra lo que se medirá cada actividad en el futuro.

Debe tener una comprensión clara y apreciar la complejidad de la institución que está cambiando.

Los estándares a menudo van acompañados del enfoque de cambio de lavado que empantana la mayoría de las iniciativas de transformación del sector público. Es una obra de teatro en tres actos:

• Acto uno: emita un memorando ejecutivo generalmente desde la parte superior de la organización que indique el estado oficial de la iniciativa.
• Acto dos: haga que un ejecutivo de figura decorativa y su equipo realicen giras con materiales de comunicación ingeniosos y un proyecto piloto chapado en oro que está exento de todas las limitaciones de la organización.
• Acto tres: a partir de un mes después, solicite a varios departamentos que completen algún tipo de documento de seguimiento que describa cómo han cumplido con dicha iniciativa.

Pero ahí está el problema. Cada nueva organización digital, ya sea creada como una agencia o unidad dentro o fuera del gobierno, tiene una tendencia a subvalorar el gobierno y la burocracia en general, y ver su papel como un "salvador del gobierno".

La burocracia es una característica del sistema, no un error

Para que la transformación digital tenga alguna esperanza de durar más allá del codiciado proyecto especial temporal del día, el equipo digital necesita una comprensión muy clara de lo que las personas que los crean piensan que es su misión.

Si hay un desajuste entre la misión percibida del equipo y las expectativas de los demás, no hay nada más que una batalla larga y lenta (que requiere muchos antiácidos) por delante. Esto no quiere decir que sea imposible. Pero significa que debe tener una clara comprensión y apreciación de la complejidad de la institución que está cambiando. Significa tener personas en el personal que entiendan el gobierno, la diferencia entre las leyes y la tradición, y los matices de la toma de decisiones. Necesitamos conversaciones honestas sobre la gobernanza en los niveles más altos y debemos considerar estas dimensiones:

• Liderazgo: ¿Es realmente suficiente un solo director digital con una oficina y un mandato?
• Financiación: ¿Cuál es la forma correcta de invertir en tecnología? ¿Cómo continuamos cumpliendo nuestros objetivos de política sin introducir nuevos riesgos?
• Dirección / expectativa: ¿Cuán específico o prescriptivo debe ser un servicio digital gubernamental ? ¿Qué palancas políticas necesitamos?
• Creación de capacidad: ¿Cómo apoyamos a las organizaciones del sector público en la aplicación de la norma?
• Intervenciones: ¿Cómo debemos asegurarnos de que las organizaciones y proveedores del sector público cumplan con las expectativas mínimas?
• Medición y evaluación: ¿Cómo evaluamos los servicios de manera objetiva? ¿Cómo medimos la transformación digital?
• Informes: ¿Cómo se pueden utilizar los informes para influir en futuras acciones y decisiones?

Pensemos en esto de otra manera, a la escala de la reforma institucional.

Los apoyos institucionales son continuos

La mayoría de las personas asume de inmediato que los apoyos institucionales son ejercicios de capacitación y que la capacitación se trata realmente de compartir una presentación repetitiva en todas partes o de que los ejecutivos y oradores de marquesina hablen sobre "nuevas formas" de trabajo.

Si la capacitación se trata de introducir una nueva mentalidad, conocimiento o habilidad, debe formar parte de un conjunto más amplio de incentivos para trabajar de manera diferente. Éstas incluyen:

• Herramientas y recursos de autoayuda
• Comunidades de Practica
• Aprendizaje y desarrollo: de lo general a lo práctico
• Estrategia de talento y trayectorias profesionales, y
• Un replanteamiento de cómo se organiza el servicio público en torno a su misión.

Las barreras institucionales tienden a eliminarse, pero solo en situaciones de crisis

Las barreras institucionales se presentan en muchas formas, pero las más reconocibles y vilipendiadas son las formas en que las personas trabajan (equipos aislados, jerárquicos, microgestionados) y las reglas y herramientas anteriores a la era de Internet que han sobrevivido a su intención política original. A menudo hay pocos incentivos para que los servidores públicos vuelvan a visitar estas estructuras, y las organizaciones digitales se ven obligadas a establecer estructuras paralelas fuera de los departamentos gubernamentales existentes o encontrar un mosaico de lagunas (o hacks) alrededor de la estructura existente.

Es igualmente importante, si no más, hablar sobre los servicios que mejoran, los cambios que marcan una gran diferencia en la vida de las personas.

La mayoría de los servidores públicos tienen dos oportunidades para eliminar las barreras institucionales: el inicio de un nuevo mandato del gobierno; y, en tiempos de crisis, una prioridad urgente del gobierno.

Para los equipos de gobierno digital, esto significa que estas barreras deben catalogarse y estar listas para ser abordadas en masa en la oportunidad adecuada, pero también deben priorizarse en función del impacto público.

Mostrar, no contar, obras

Las oficinas del gobierno digital siguen la tradición de trabajar al aire libre, para que otros puedan aprovechar sus éxitos y comprender lo difícil que puede ser este viaje. Sin embargo, es fácil caer presa de la tentación de hablar exclusivamente sobre los logros de un equipo digital, que son importantes y no deben disminuirse, pero no sobre el impacto del equipo.

Es igual de importante, si no más, hablar sobre los servicios que mejoran, los cambios que hacen una gran diferencia en la vida de las personas. ¿Solicitar un programa se volvió menos engorroso? ¿El gobierno se volvió menos confuso, su toma de decisiones menos opaca? Estas historias importan más que la cultura laboral del equipo digital, que a menudo no refleja las realidades que enfrentan la mayoría de los departamentos de servicio público.

Al hablar sobre la cultura o el impacto en el lugar de trabajo, también ayuda contar la historia desde un punto de vista diferente: la persona cuya vida mejora. - Honey Dacanay

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Llevo más de una década en mi carrera y sigo obsesionado con este tema. Si los temas de gobernanza y gobierno en la era digital también son de su interés, me encantaría conversar con usted; conéctese conmigo en Twitter

(Crédito de la imagen: Unsplash)