Cinco maneras de asegurarse de que la innovación de su gobierno dure

Este artículo está escrito por Stephanie Wade del equipo de Innovación del Gobierno de Bloomberg Philanthropies. Regístrese para recibir su boletín semanal gratuito aquí . Para más información como esta, vea nuestro suministro de noticias de innovación del gobierno .

Uno de los desarrollos más recientes e importantes en el gobierno local en estos días es que las ciudades contraten "directores de innovación" y, a menudo, equipos de personas para trabajar con ellos. Estos innovadores lideran la tarea de encontrar nuevas formas de resolver problemas locales, reunir herramientas como análisis de datos, diseño centrado en el ser humano y ciencias del comportamiento para ayudar a sus socios dentro y fuera del Ayuntamiento a producir mejores resultados para los residentes.

A medida que crece el impulso para estas inversiones en capacidad de innovación, una pregunta clave es: ¿cómo pueden las ciudades hacer que se mantenga? Si bien hay pocas dudas de que los gobiernos locales necesitan esta capacidad central, sigue siendo un desafío para los líderes de la ciudad financiar y mantener el apoyo a los equipos de innovación, especialmente cuando gran parte del trabajo los lleva a problemas complejos donde las ganancias significativas pueden tomar tiempo y la oposición arraigada o burocrática La inercia puede ser parte del problema.

Como jefe del programa de equipos de innovación (i-teams) en Bloomberg Philanthropies , tengo una visión de primera fila sobre cómo se desarrollan estas dinámicas en el terreno. A medida que se reducen las subvenciones para nuestra segunda cohorte de 13 equipos i, he estado reflexionando sobre las lecciones que han aprendido estas ciudades. Aquí hay cinco conclusiones sobre cómo desarrollar una capacidad de innovación duradera.

1. Elija problemas para trabajar con cuidado

Es importante que los equipos i se sumerjan en problemas de alta prioridad que representan desafíos serios en la ciudad. Es por eso que los i-equipos apoyados por Bloomberg Philanthropies trabajan en asuntos que afectan de manera considerable a los residentes y son elegidos por el alcalde: aumenta las posibilidades de que el trabajo reciba atención sostenida de los líderes de la ciudad y otras partes interesadas cuyo apoyo es importante y, lo que es más importante, lo hará crear impacto en las cosas que más le importan a las personas que viven y trabajan allí.

Una forma en que el equipo i de Tel Aviv abordó el alto costo de vida de la ciudad para familias con niños fue comenzar un programa de almuerzo escolar para estudiantes de secundaria.

"Para que tengan éxito, los equipos i necesitan un mandato claro del alcalde y otros líderes de la ciudad"

Lo vimos claramente en Boston , donde el equipo i eligió trabajar en viviendas asequibles. No solo fue un problema apremiante en una ciudad en crecimiento con altos alquileres, sino también una parte distintiva de la plataforma de campaña del alcalde Martin J. Walsh. El equipo de Boston creó un "Laboratorio de innovación de vivienda" para involucrar a los residentes y expertos en vivienda en la comprensión del problema y proponer ideas innovadoras, como Programa de “vivienda compartida intergeneracional” que une a los propietarios mayores con habitaciones para alquilar con personas que necesitan un lugar para vivir. Walsh vio tanto valor en el enfoque que convirtió el laboratorio en una oficina permanente del Ayuntamiento .

Incluso a medida que se enfrentan a grandes y complicados problemas, es fundamental para los i-equipos "ajustar el tamaño" de esos problemas a una escala en la que puedan tener un impacto significativo lo más rápido posible.

Tel Aviv es un gran ejemplo. Con su ciudad clasificada entre los 10 lugares más caros del mundo, Tel Aviv i-team eligió abordar el alto costo de vida de la ciudad. Por supuesto, ese es un problema demasiado grande para que cinco empleados de la ciudad lo resuelvan por su cuenta. Pero al concentrarse en una población profundamente afectada por el aumento de los costos, las familias con niños, encontraron muchos caminos para impactar, como agregar un nuevo espacio para guarderías y comenzar un programa de almuerzo escolar para estudiantes de secundaria que no tenía precedentes en la ciudad. En conjunto, las iniciativas tienen el potencial de ahorrarle a una familia hasta $ 1,400 al año por niño si se aprovechan de ellas.

2. Construir el apoyo del Ayuntamiento de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba

Para tener éxito, los equipos i necesitan un mandato claro del alcalde y otros líderes de la ciudad. Eso es, en parte, porque su trabajo tiende a afectar a las agencias gubernamentales: tener el respaldo continuo del alcalde mantiene las puertas abiertas. Igualmente importante es desarrollar una propiedad clara del trabajo de innovación y patrocinadores que puedan abogar por el equipo y acelerar el progreso. Ambos han sido clave para trabajar en Los Ángeles , donde el i-team cuenta con el apoyo público del alcalde Eric Garcetti y la capacidad de trabajar en múltiples departamentos que proviene de estar ubicado en la Oficina de Presupuesto e Innovación del alcalde.

Al mismo tiempo, es fundamental que el personal de innovación establezca relaciones profundas con las agencias y el personal de primera línea con el que trabajan, así como con organizaciones sin fines de lucro, universidades y otros socios comunitarios. Eso no solo crea una amplia base de apoyo para el trabajo, sino que también sienta las bases para un cambio duradero en la forma en que el Ayuntamiento resuelve los problemas.

"Es fundamental para el personal de innovación construir relaciones profundas con las agencias y el personal de primera línea"

Un equipo que ha hecho esto bien está en Syracuse , Nueva York. Han capacitado a casi 70 empleados de la ciudad en técnicas de innovación, organizaron almuerzos de ideas para que los empleados aborden desafíos específicos y realizaron concursos para obtener nuevas ideas del personal de la ciudad. Estas interacciones han ampliado y profundizado la cultura de la innovación en toda la organización, dando como resultado muchas más soluciones de las que el i-team solo podría desarrollar al tiempo que crea una relación entre el i-team y el personal de primera línea. El equipo de Syracuse también desarrolló fuertes lazos con varios jefes de departamento, así como con la Universidad de Syracuse, Code for America y United Way. La creación de una red de apoyo de este tipo facilitó a un nuevo alcalde, Ben Walsh, no solo continuar sino acelerar el trabajo de innovación que había comenzado bajo su predecesor.

3. Forme un equipo con diversos conjuntos de habilidades y fortalezas

Se necesita gente de diferentes orígenes, con diferentes perspectivas, para que la innovación florezca. Mire el equipo i en Los Ángeles: la directora, Amanda Daflos, tiene experiencia como consultora del sector privado; su adjunto es un veterano del gobierno; un científico de datos aporta profundidad y precisión a su trabajo cuantitativo; y múltiples diseñadores impulsan un enfoque riguroso de la innovación centrado en el ser humano. Los miembros del equipo también tienen experiencia en periodismo, informática e ingeniería, y la mayoría del personal actual son mujeres.

"La gama de habilidades nos ha permitido ofrecer de todo, desde nuevos programas hasta productos de TI, proyectos de ciencias del comportamiento, marketing y conferencias de aprendizaje basadas en habilidades muy grandes", dijo Daflos. "La combinación de habilidades, y la sólida gestión y el cultivo de esas habilidades, es esencial para el éxito y el prestigio del equipo".

Algunos conjuntos de habilidades están demostrando ser particularmente importantes para los i-teams, en parte porque son bastante nuevos para el gobierno local. El primero son las habilidades de datos. Tener un analista de datos a mano es fundamental para investigar y comprender una nueva área de problemas. También es esencial para identificar una línea de base sobre el tamaño del problema al comienzo de un proyecto y analizar si las intervenciones funcionan una vez que se implementan. El i-team de Syracuse adoptó un enfoque basado en datos para arreglar la infraestructura obsoleta. El esfuerzo no solo redujo la cantidad de interrupciones en el suministro de agua en un 42 por ciento, sino que también ahorró más de $ 1.2 millones en obras viales e inspiró al Ayuntamiento a contratar al gurú de datos del i-team , Sam Edelstein, como el primer Director de Datos de la ciudad.

"Se necesita gente de diferentes orígenes, con diferentes perspectivas, para que la innovación florezca"

Otro conjunto de habilidades es el diseño centrado en el ser humano . Los diseñadores abordan la resolución de problemas del sector público tratando primero de comprender lo que realmente está sucediendo para los residentes y luego trabajando hacia atrás para desarrollar una combinación de soluciones prácticas y creativas. Son curiosos por naturaleza y están capacitados para desafiar los supuestos para encontrar lo que se ha pasado por alto o mal interpretado, identificar las causas fundamentales de los problemas y crear prototipos y probar soluciones con los residentes para asegurarse de que los nuevos programas aborden las necesidades reales antes de que una ciudad invierta en ellos. Casi todos los equipos i de Bloomberg ahora tienen al menos un diseñador en plantilla, y varios tienen dos.

Otro conjunto de habilidades clave es saber cómo aplicar los conocimientos de la ciencia del comportamiento para mejorar los resultados. Eso es lo que hizo el equipo de Los Ángeles para ayudar al esfuerzo del departamento de policía para aumentar el número de reclutas de oficiales. Después de descubrir que más de un tercio de los solicitantes se retiran cuando se les pide que presenten una declaración de historial personal, el equipo i rediseñó el formulario y comenzó a enviar correos electrónicos y mensajes de texto a los solicitantes para recordarles que lo completen. La intervención aumentó el número de personas que se movían a través de la tubería de contratación y aumentó el entusiasmo en la ciudad por usar "empujones" de comportamiento.

4. Cuenta la historia del trabajo

La narración de historias es a menudo lo último en lo que piensa un equipo i que investiga profundamente con los residentes o se prepara para lanzar una iniciativa compleja. Pero es fundamental construir una narrativa pública sobre el trabajo del equipo. Internamente, ayuda a cimentar la reputación del i-team dentro del Ayuntamiento como un jugador clave que genera resultados. Y externamente, ayuda al público a ver por qué es importante la innovación en el gobierno local.

Una razón por la que la narración de historias es tan importante es porque el trabajo de un i-team a veces se puede ver como torpe o inaccesible. Por lo tanto, es imprescindible utilizar el lenguaje cotidiano para describir lo que hace el equipo y mostrar el impacto en la vida de las personas que viven y trabajan en la ciudad. El equipo i de Seattle hace esto al aparecer regularmente y compartir fotos y citas de los residentes afectados en su blog , mientras que los equipos en Los Ángeles y Long Beach , California, comparten boletines periódicos para resaltar los logros clave.

"El trabajo de innovación a veces puede verse como torpe o inaccesible"

La narración de historias también se trata de involucrar y actualizar a los líderes y colegas senior en el Ayuntamiento. Eso significa llevar a las partes interesadas clave al campo cuando los i-equipos están haciendo investigación etnográfica, para que puedan experimentar el poder de este enfoque en la comprensión de las causas profundas de los problemas. También significa invitar a las personas al espacio de trabajo del equipo, que en muchas ciudades son áreas abiertas construidas para la colaboración . No hay mejor manera de mostrarles a colegas curiosos la forma de resolver problemas de i-teams que dar un recorrido y responder preguntas sobre tableros de notas adhesivas llenas de ideas de investigación e ideas para soluciones.

Cuando comenzó el i-team de Jerusalén , muchas partes interesadas dentro y fuera del gobierno local tuvieron problemas para comprender lo que hizo el equipo. El equipo contrató a un especialista en comunicación para elaborar narrativas claras sobre su impacto y aumentar la cobertura de los medios. Como resultado, más partes interesadas comenzaron a comprender qué estaba haciendo el equipo y por qué era importante. Por ejemplo, con proyectos como "Próximamente", el i-team tuvo como objetivo impulsar las empresas locales mediante encuestas a los residentes sobre los servicios que desean ver en sus vecindarios, proporcionando a los empresarios locales valiosos estudios de mercado. Una mayor conciencia de este y otros trabajos ayudó al equipo a obtener fondos permanentes.

Sin un megáfono, puede ser difícil para los i-equipos crear conciencia o apoyar su trabajo, incluso cuando producen resultados sólidos.

5. Planifica la sostenibilidad desde el principio

Las inversiones en innovación dan sus frutos al final. Ahorran dinero, aumentan la eficiencia y producen mejores resultados. Aún así, hay costos que cubrir, especialmente los salarios del personal. Ya sea que se suscriba con dinero de una subvención o no, cada equipo i debe planificar de manera temprana y continua la cuestión de cómo mantener la financiación.

Long Beach es un buen ejemplo. El equipo comenzó su i-team con fondos de Bloomberg Philanthropies en 2015. No pasó mucho tiempo antes de que el equipo comenzara las discusiones con los líderes de la ciudad sobre las diferentes formas de continuar el trabajo. Cuando se acabó la subvención el año pasado, la directora del equipo, Tracy Colunga, había elaborado un nuevo modelo de financiación. Las agencias ahora contratan a su equipo para llevar sus métodos basados en datos y diseño a proyectos específicos, pagando con sus propios presupuestos.

Ese es solo un modelo para la sostenibilidad. Algunos equipos i han continuado operando aprovechando las fuentes filantrópicas locales. Mientras tanto, muchos otros se han lanzado o convertido en empresas totalmente financiadas por la ciudad. Para ellos, la clave es obtener victorias rápidas desde el principio para asegurar una pista más larga para trabajar en proyectos más grandes que pueden tomar más tiempo para mostrar el impacto.

"La clave es obtener victorias rápidas desde el principio para asegurar una pista más larga para trabajar en proyectos más grandes que pueden demorar más en mostrar impacto"

Comprometerse con las mejores prácticas mencionadas anteriormente ayudará a un i-team a construir una base sólida para la sostenibilidad. Pero no es suficiente. Los equipos también deben ser buenos socios con los departamentos con los que colaboran, y asegurarse de que esos departamentos se destaquen cuando las cosas salgan bien. Los equipos también deben ser implacables para medir su impacto e informar continuamente esos números a los líderes superiores y al público.

De los 13 equipos i de Bloomberg cuyas subvenciones han disminuido más recientemente, todos han mantenido al menos un miembro del personal, y casi todos han retenido a todo su personal o los han ampliado. Mientras tanto, solo en los EE. UU., Más de 70 ciudades ahora tienen un director de innovación, un número que sigue creciendo. Estas son fuertes señales de que los líderes de la ciudad ven el valor de estas inversiones y mantienen la capacidad de innovación a largo plazo. - Stephanie Wade

Una versión de este artículo apareció por primera vez en el boletín de Bloomberg Cities Spark . Lee el artículo original aquí .

(Crédito de la imagen: Muerte a la foto de archivo)