Este artículo está escrito por Martin Stanley, editor de los sitios web de Understanding Government y ex funcionario del Reino Unido.

A menudo se pide a los servidores públicos que diseñen políticas destinadas a cambiar el comportamiento de las grandes organizaciones o de sus empleados. En la práctica, esto es más fácil decirlo que hacerlo.

Las grandes organizaciones no son simplemente versiones de gran tamaño de empresas más pequeñas. Muchos gerentes superiores no saben (y algunos no quieren saber) qué está sucediendo fuera de sus oficinas centrales, ni qué riesgos (financieros, ambientales y de otro tipo) están asumiendo sus empleados. La presión interna para informar buenos resultados, y la aversión de los ejecutivos a asumir la responsabilidad de los errores, significa que los gerentes de alto rango son a menudo los últimos en enterarse de lo que está pasando mal.

En los últimos años, esto ha llevado a una serie de fallas catastróficas que involucran a grandes organizaciones, incluido el colapso mundial de las instituciones financieras en 2007/8, la explosión en la refinería de la ciudad de Texas de BP, el accidente en el complejo Alton Towers y la mala gestión de Mid- Hospitales Staffordshire.

el problema principal-agente

Por lo tanto, los formuladores de políticas (y los reguladores) deben tener en cuenta la cultura y las tensiones que son típicas de las grandes organizaciones cuyo comportamiento buscan influenciar o controlar.

En este primer artículo de una serie de tres partes, trataré de explorar estas preguntas con cierta profundidad. Esta primera nota examina a qué expertos de gestión se refieren como el problema principal-agente.

El problema principal-agente se puede encontrar en todas las organizaciones grandes.

Hay una fuerte tendencia de los humanos a alinear sus objetivos y comportamientos con los del equipo o grupo de trabajo que los rodea. Como resultado, las operaciones locales de grandes organizaciones a menudo se realizan en la práctica en interés de los gerentes de rango medio de la empresa y no de sus jefes finales. En otras palabras, aunque los gerentes intermedios (los agentes) son contratados por la Junta o los accionistas (el principal) para perseguir los intereses del principal, los agentes en la práctica desarrollan sus propias prioridades.

Es casi universalmente común, y hasta cierto punto muy sensato, que los gerentes intermedios se centren en (lo que ven como) el bien a largo plazo de su fábrica, oficina u otra pequeña parte de la organización. Cuando se les pide que encuentren ahorros de eficiencia, lucharán arduamente para retener su presupuesto y su número de personal. No ven ningún punto en la implementación de todas esas "directivas estúpidas" de su oficina central, y encuentran que llevar un registro es aburrido. Las casillas se deben marcar, independientemente de si la acción asociada se ha llevado a cabo o no.

Debe tener en cuenta que puede ser muy difícil obtener información confiable de los niveles intermedios en cualquier jerarquía

Dichos gerentes a menudo entrarán en una negociación implícita con sus equipos, permitiendo el uso de material para fines personales y proporcionando generosas cuentas de gastos y otras ventajas, a fin de generar un mejor clima (sin confrontación) dentro del equipo, a menudo caracterizado como "alta moral". Dichos equipos resisten el cambio, especialmente si el cambio puede conducir a una mayor eficiencia (trabajar más duro y / o perder empleos).

Mirando hacia la jerarquía

También es el caso, por supuesto, que algunos gerentes intermedios son bastante débiles e incapaces de enfrentarse al personal que no está haciendo un trabajo bueno o confiable.

El problema empeora aún más cuando la Junta Directiva de la organización (o equivalente) está formada por compañeros fuera de contacto del Director Ejecutivo y / o el " Grande y Bueno ". Theranos es un buen ejemplo reciente. La compañía fue creada, con las mejores intenciones, por Elizabeth Holmes, quien estaba decidida a encontrar una manera de hacer que los análisis de sangre fueran más convenientes tanto para el médico como para el paciente. El libro de John Carreyrou, Bad Blood, describe cómo todo salió terriblemente mal.

Señala que Elizabeth Holmes había reclutado a los grandes nombres para su Junta, incluidos George Shultz, James Mattis y Henry Kissinger. No hace falta decir que ninguno de ellos tenía el conocimiento o la experiencia para comprender lo que estaban haciendo los científicos de la compañía, ni se inclinaban a criticar a su Jefe Ejecutivo aparentemente fabuloso que rápidamente quemó $ 700 millones de fondos de accionistas. Cuando llegó el momento, todo el castillo de naipes se vino abajo, revelando un hecho vergonzoso: Theranos no estaba cerca de entregar un producto que pudiera cumplir con sus promesas exageradas.

Este problema de agente principal tiene dos consecuencias para los responsables políticos.

  • Primero, debe tener en cuenta que puede ser muy difícil obtener información confiable de los niveles intermedios en cualquier jerarquía .
  • En segundo lugar, debe tener en cuenta que los agentes y sus equipos a menudo se resisten a la introducción de (lo que ven como) protocolos tediosos destinados a mejorar la calidad o la seguridad. Los informes de accidentes ferroviarios y marinos, por ejemplo, incluyen muchos ejemplos de tal comportamiento. Es bastante común que los equipos falsifiquen datos, incluidos datos de calidad y seguridad. Colegas experimentados les dicen a los nuevos reclutas que las instrucciones formales, o las cosas que aprendieron en un programa de inducción, se pueden ignorar como obsoletas o poco prácticas. -

Por lo tanto, puede ser muy difícil para un extraño descubrir qué está sucediendo realmente dentro de una entidad regulada, entre otras cosas porque los ejecutivos de alto nivel de la entidad probablemente no saben lo que está sucediendo y, si lo hacen, serán muy reacios a admitir Pérdida parcial de control. Lo mismo se aplica a los oficiales de cumplimiento, cuya creación a menudo es considerada por su Junta como una casilla que ha sido marcada, por lo que es una buena razón para ignorar los problemas regulatorios.

Cuando las cosas van al sur

Aquí hay algunos otros ejemplos del problema principal-agente.

Una explosión en la refinería de la ciudad de Texas de BP en 2005 mató a 15 trabajadores e hirió a más de 150 más. La planta había sido mal mantenida, mal gestionada, tenía un fuerte cultivo de culpa y había estado sujeta a varias rondas de reducción de costos cuyas implicaciones de seguridad no se entendían. Este fue un claro ejemplo de que los "altos mandos" de BP no entendían lo que sucedía en el fondo de su organización.

Después de la crisis financiera de 2008, quedó muy claro que las instituciones financieras individuales, y en particular sus Juntas, no apreciaban o no les importaban muchos riesgos, incluidos:

  • el riesgo de los préstamos de alto riesgo (principalmente en los EE. UU.); ni..

  • el riesgo de ciertos préstamos comerciales hechos por ciertos prestamistas agresivos; ni..

  • el hecho de que la distribución del riesgo aparentemente inteligente no redujo de hecho el riesgo total asumido por las instituciones financieras en conjunto, el hecho de que entre 1986 y 2006 el rendimiento anual promedio de la banca aumentó de su norma histórica del 2% al 16% , como resultado de que los bancos hicieron apuestas más riesgosas y aumentaron el apalancamiento, lo que en la práctica equivale a lo mismo. No había habilidad, eficiencia, inteligencia o juicio involucrados.

Alistair Darling fue canciller de Hacienda durante la crisis financiera de 2008 y cuenta la bonita historia de que, la noche después de que el Royal Bank of Scotland se desmoronara, el presidente de uno de los bancos más grandes de Gran Bretaña lo llevó a un lado y le aseguró que "ellos había tenido una reunión anoche y decidió que, a partir de ahora, solo asumiremos riesgos que comprendamos ".

Ni la Junta del Hospital Mid Staffordshire ni sus reguladores eran plenamente conscientes de la profundidad de los problemas en el Hospital Stafford, donde

  • los pacientes quedaron sin lavar en su propia inmundicia por hasta un mes, ya que las enfermeras ignoraron sus pedidos de usar el baño o cambiar sus sábanas;

  • cuatro miembros de una familia, incluida una niña recién nacida, murieron dentro de los 18 meses posteriores a los errores en el hospital; y

  • las salas quedaron sucias de sangre, agujas desechadas y apósitos usados mientras

  • los gerentes de intimidación hicieron a los denunciantes demasiado asustados para presentarse.

La lección más importante es que debe diseñar nuevas reglas y regulaciones de tal manera que su propósito sea claro y sensato, y que el personal de primera línea pueda seguirlas fácilmente

Problemas similares salieron a la luz en el Fideicomiso de la Fundación NHS de Morecambe Bay, donde 11 bebés murieron como resultado de una " cultura de ellos y de nosotros " en la que las parteras del Hospital General de Furness, interesadas en el parto natural, se autodenominaban "mosqueteros". peleó batallas con médicos. Los registros clínicos fueron destruidos y el Trust suprimió un informe crítico para obtener una declaración de salud limpia de los reguladores en el camino hacia el logro del estado de "Fundación". Los denunciantes alertaron a varios reguladores, todos los cuales no tomaron medidas efectivas. El Director Ejecutivo del Trust se fue con un pago de £ 225,000 y estableció una consultoría, alardeando de "obtener lo mejor de los equipos". Sería divertido que no fuera tan trágico.

Las consecuencias fueron comerciales más que perjudiciales para la salud, pero el comentario de Nick Butler, en el FT en enero de 2014, me llamó la atención sobre una advertencia de ganancias de Royal Dutch Shell:

"En el corazón del ... problema parece estar la brecha entre la realidad operativa y la alta dirección, incluida la junta. Los grandes problemas capaces de provocar una advertencia de ganancias en una empresa de este tamaño no surgen en 80 días. Crecen más lentamente y a menudo son invisibles para las juntas que se reúnen cada seis semanas y tienen que confiar en la información que se les da. El resto de la industria debería evitar regodearse. Sería mucho más útil para las juntas de las otras grandes especialidades preguntarse si realmente saben lo que es sucediendo en las empresas de las cuales son legalmente responsables ”.

La implicación política

Entonces, ¿cómo deberían los responsables políticos abordar este problema?

Es tentador suponer que cuando el personal de primera línea no cumple con los protocolos de seguridad, financieros y de otro tipo, es porque están respondiendo a la presión de arriba, como cumplir objetivos financieros u otros, completar el trabajo rápidamente, mantener la producción, etc. Sin embargo, los líderes de los equipos que imponen las reglas pueden estar interesados en terminar el trabajo rápidamente y / o impresionar a las personas mayores con sus logros, o tal vez simplemente llegar a casa a tiempo, o evitar una pequeña cantidad de trabajo que se adelanta al siguiente día.

Es realmente muy difícil para los reguladores y directores de empresas saber que esto está sucediendo a menos que impongan arreglos de inspección sólidos e impredecibles respaldados por una fuerte cultura de cumplimiento y oportunidades para denunciar.

El problema del agente principal también significa que los encargados de formular políticas deben tener en cuenta la forma en que los alcances medios e inferiores de una organización pueden reaccionar ante la presión reguladora. La necesidad de cambio y / o mejora puede ser aceptada por los altos ejecutivos, pero esto no significa que los cambios necesarios serán aceptados o implementados a nivel de trabajo. Cualquier intervención reguladora debe diseñarse teniendo en cuenta este problema.

Pero la lección más importante es que debe diseñar nuevas reglas y regulaciones de tal manera que su propósito sea claro y sensato, y para que el personal de primera línea pueda seguirlas fácilmente. De lo contrario, una vez que su atención esté en otra parte, esas ingeniosas leyes y regulaciones serán subvertidas y lentamente neutralizadas. - Martin Stanley

Otras lecturas:

Este y otros temas relacionados se discuten con más detalle en los sitios web de Comprender la formulación de políticas y el Reglamento de comprensión .

Jerarquías y burocracias de Jean Tirole : sobre el papel de la colusión en las organizaciones ofrece una discusión y un análisis más largos del problema principal-agente.

(Crédito de la imagen: Muerte a la foto de archivo)

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