Bloqueadores versus habilitadores: cómo maximizar su tiempo en el servicio público

Este artículo fue escrito por Sean Boots, Servicio digital canadiense. Este artículo fue publicado por primera vez en el blog personal del autor. Haga clic aquí para leer el artículo original .

Como muchos sabrán, algo que me interesa mucho es el valor del tiempo de los servidores públicos . Cuando lancé por primera vez la Calculadora de costos de reuniones , muchos de los comentarios iniciales que recibí fueron sobre lo útil que sería la calculadora para otras actividades de servicio público que no son reuniones. Puede usar la calculadora para estimar el costo total de escribir y revisar una nota informativa, completar la documentación para una solicitud de licencia, completar el proceso de reclamo de viaje , etc.

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Parte de lo que motivó la creación de la calculadora es la creencia de que el tiempo de los servidores públicos es valioso , algo que no siempre es apreciado por la alta gerencia del servicio público, el público y los propios servidores públicos. El servicio público a menudo se considera cauteloso, reacio al riesgo y perfeccionista. La jerarquía de las instituciones de servicio público agrava esto, ya que los documentos y otros productos se revisan cuidadosamente y se redactan en cada capa. En total, estas tendencias crean un ambiente en el que sacar las cosas es un desafío .

Poder sacar las cosas rápidamente es más importante que nunca

La dinámica organizacional en estas situaciones a veces es difícil de hablar; Las revisiones de diligencia debida de una persona son demoras irrazonables de otra persona. Sin embargo, en el contexto actual, donde se pide al servicio público que responda más rápidamente a las necesidades sociales en evolución, poder sacar las cosas rápidamente (y continuar iterando una vez que lo hacen) es más importante que nunca.

Como modelo para describir comportamientos que apoyan o evitan que las cosas salgan por la puerta, "habilitadores" y "bloqueadores" es una forma abreviada conveniente (aunque simplista). La habilitación frente al bloqueo es una propiedad del comportamiento de las personas en funciones de gestión o de control, y de las estructuras institucionales que incentivan ciertos comportamientos. Vale la pena recordar: las personas no son bloqueadoras, aunque algunas veces pueden tomar acciones particulares que toman. Y, los comportamientos de bloqueo casi siempre tienen buenas intenciones en su raíz, incluso si las consecuencias finalmente superan los beneficios.

Bloqueadores en función del tiempo.

Como un servidor público que intenta obtener algo aprobado en la jerarquía, la definición más simple de bloqueadores versus habilitadores podría ser un "no" o un "sí" en cada nivel. Los cambios y las ediciones de varias capas de administración pueden parecer un bloqueador cada vez (incluso si estos cambios finalmente mejoran el documento o el producto).

Sin embargo, "Sí" y "no" no es toda la historia; el tiempo que lleva recibirlos es un factor más importante. (En la práctica, con mayor frecuencia, es el tiempo que lleva recibir algún tipo de edición o revisión del documento). Un "no rápido" con una serie de cambios que luego permitirán que el documento siga avanzando es más valioso que un "sí lento", donde el documento se aprueba tal cual pero solo después de semanas o meses de estar sentado en el escritorio de alguien.

En entornos donde el envío de cosas importa rápidamente (que, idealmente, incluiría la mayor parte del servicio público), "síes lentos" y "nos lentos" son prácticamente equivalentes. En algunos casos, el "lento no" o el "lento sí" son estrategias institucionales deliberadas: tomarse tanto tiempo para revisar o aprobar algo que la parte de origen finalmente renuncia.

Superar los bloqueadores en función del tiempo a menudo depende de establecer expectativas claras para los plazos y obtener la aprobación previa de las cosas mucho antes de que lo necesite. Aquí hay algunas estrategias potenciales:

• Brindar plazos claros cuando solicita comentarios y ser claro sobre las cosas sobre las que desea comentarios
• Siempre que sea posible, enmarque explícitamente las solicitudes como "para entrada" en lugar de "para aprobación" , de modo que pueda seguir moviéndose si los destinatarios no responden
• Cuando necesite la aprobación de grupos fuera de su propia jerarquía, hágalo en paralelo, no en serie (por ejemplo, solicite a cada grupo, por separado, todos a la vez en lugar de uno tras otro)
• Obtenga una aprobación previa formal por escrito para las actividades que necesite realizar en el futuro, con mucha anticipación

Bloqueadores en función de la cantidad.

Las instituciones de servicio público a menudo tienen una gran cantidad de actores que necesitan revisar o aprobar cosas destinadas al consumo público: revisiones de contenido, revisiones de privacidad, aprobaciones de seguridad, gobernanza de proyectos, etc.

Incluso si (en el mejor de los casos) estos diversos comités y guardianes apoyan los objetivos de un proyecto, hacer que todos den luz verde individual a un documento o producto puede ser muy difícil. Los cambios propuestos por un grupo pueden hacer que otro grupo tenga dudas, y mantener la aprobación simultánea de todos los involucrados durante el tiempo suficiente como para hacer que algo salga por la puerta a veces puede parecer imposible. Pasar este proceso recae en el equipo original, y cada actor involucrado puede no darse cuenta de la carga combinada que ellos y todos los demás actores imponen acumulativamente.

Se hace un buen trabajo en el servicio público todo el tiempo. En muchos casos, eso es gracias a servidores públicos reflexivos en roles de gestión y liderazgo.

En muchos casos, la cantidad de aprobaciones o revisiones requeridas actúa como un bloqueador estructural, independientemente de cuán positivas o positivas sean las revisiones individuales. El libro Making Work Visible de Dominica DeGrandis proporciona un modelo matemático útil para esto:

Si se necesitan dos entradas para entregar algo, entonces solo hay una posibilidad en cuatro de entregar a tiempo. Una posibilidad en 2 ^ n es la fórmula que calcula el número total de permutaciones binarias.

Si cada actor tiene que dar luz verde a un producto (proporcionando un "sí" o un "no"), cada actor adicional duplica el número de estados posibles.

Solo hay un estado en el que el producto tiene luz verde (cuando todos dicen "sí"). Con dos actores que revisan, hay una probabilidad de 1 en 4 de recibir luz verde. Con tres, hay una probabilidad de 1 en 8. Con cuatro, hay una probabilidad de 1 en 16, y así sucesivamente.

En los departamentos gubernamentales típicos, 16 grupos diferentes podrían necesitar aprobar un proyecto dado; eso es 65,536 estados posibles (2 ^ 16), y solo un estado en el que todos están de acuerdo. No son grandes probabilidades.

La superación de los bloqueadores en función de la cantidad finalmente se reduce a la reducción del número de aprobaciones o revisiones externas que se requieren. Algunas estrategias para esto incluyen:

• Si puede, influya en el diseño de procesos internos para tener la menor cantidad de dependencias externas posible
• Delegue aprobaciones formales lo más lejos posible en la jerarquía y confíe en su personal para tomar decisiones de forma autónoma
• Desacople las decisiones de "puesta en marcha" de las revisiones del comité o gobierno (a favor de mejoras continuas e incrementales), y obtenga permiso para hacerlo desde el principio

¿Cómo se ve la habilitación?

Aunque esta publicación no muestra una imagen optimista, todo el tiempo se hace un buen trabajo en el servicio público. En muchos casos, eso es gracias a servidores públicos reflexivos en roles de gestión y liderazgo , que defienden el trabajo de sus equipos y rechazan a los posibles bloqueadores cuando es necesario.

Los líderes de servicio público que más admiro encarnan una combinación de humildad y confianza: sin manos y con confianza en sus equipos para tomar buenas decisiones y hacer un buen trabajo, pero listos en cualquier momento para intervenir y proteger a esos equipos del exterior. retrasos, guardianes y amenazas.

Es sorprendente lo raro y poderoso que es una declaración como "respaldada, sin cambios" en un entorno rígidamente jerárquico como el servicio público. Es una expresión de confianza, tanto en la capacidad de implementación de un equipo como en el valor y la urgencia de su trabajo.

La metáfora para habilitar el liderazgo de servicio público que viene a la mente (de nada, fanáticos de Star Trek) es la de una nave espacial en órbita. Confía en el equipo visitante para hacer lo que funciona mejor en el terreno, pero está en espera y listo para actuar cuando sea necesario. Solo saber que estás allí y que tienes la espalda del equipo, a veces marca la diferencia. - Sean Boots

(Crédito de la imagen: Unsplash)