En una mañana ocupada en octubre de 2015, el asesor de políticas australiano Daniel Feher tuvo la oportunidad de hablar con su conductor de Uber, Mohamed. Un inmigrante pakistaní, Mohamed le dijo a Feher que estaba luchando por encontrar trabajo como contador. Creía que esto se debía al racismo institucional: cuando Mohamed comenzó a enviar sus currículums con un nombre más convencional, con un sonido anglosajón adjunto, recibió llamadas telefónicas para entrevistas.

"Ese fue el momento decisivo", dijo Feher, asesor principal de políticas sobre reforma y desempeño del sector público en el Departamento de Premier y Gabinete de Victoria (DPC). Feher ideó Recruit Smarter , un programa destinado a abordar el sesgo en la contratación que utiliza tres componentes clave, incluidos los CV de anonimato. El proyecto ahora se ha probado en todo el estado. Esto es lo que funcionó y lo que no.

Cómo nació Recruit Smarter

Después del viaje en Uber, Feher comenzó a investigar la discriminación en el lugar de trabajo y a armar un discurso para la alta gerencia en DPC.

“Uno de los problemas en ese momento era que había muchas aspiraciones de alto nivel en esta área, que a menudo no se traducen en resultados concretos. La idea era hacer algo que aborde este problema prácticamente ”, dijo Feher, quien ha trabajado en el servicio civil desde que tenía 21 años.

Solo el 4,7% de los 2,490 roles de liderazgo senior de Australia están en manos de personas con antecedentes no anglosajones o europeos, según una investigación de 2018 realizada por la Comisión de Derechos Humanos de Australia.

Los tres puntos del plan Feher's Recruit Smarter fueron que los lugares de trabajo participantes eliminan los CV de las características de identificación, eliminan el lenguaje de género de las descripciones de trabajo e instituyen capacitación de prejuicios inconscientes para los empleados.

"Hubo muchas aspiraciones de alto nivel en esta área, que a menudo no se traducen en resultados concretos"

Robin Scott, ministro de asuntos multiculturales de Victoria, apoyó de inmediato la idea, porque su esposa había enfrentado el racismo en el lugar de trabajo de primera mano.

"Ella también había anglicado su nombre cuando iba a solicitar trabajo, por lo que la idea de este lanzamiento resonó con él y ayudó a acelerarlo", dijo Feher.

Con un respaldo de alto nivel, el proyecto despegó. La primera prioridad era garantizar que tuviera un enfoque intersectorial, por lo que el DPC, en asociación con el Centro de Liderazgo Ético de la Universidad de Melbourne, comenzó a investigar qué empresas y organizaciones ya estaban trabajando para diversificar la contratación y se acercó a ellos.

Terminaron con 46 socios, desde agencias gubernamentales como el Departamento del Tesoro y Finanzas y la Policía de Victoria hasta consultorías, firmas de abogados y agencias de reclutamiento.

Vender el programa a los socios involucrados subrayando los beneficios financieros de la diversidad: un estudio encontró que una mayor diversidad ejecutiva y de la junta produjo ganancias brutas un 14% más altas, y un 53% más de rentabilidad sobre el capital, que aquellos con bajos niveles de diversidad.

Resultados de prueba

Algunas organizaciones probaron un enfoque, mientras que otras integraron los tres en las prácticas de contratación. Inicialmente, el foco estaba en la diversidad cultural, dijo Feher. "Pero una vez que comenzamos a tener socios a bordo, reconocimos que también teníamos que centrarnos en las mujeres, los veteranos, las personas LGBTQ + y las personas con discapacidad".

Aquellos que se centraron en la desidentificación de CV despojaron a los currículums de características de identificación, como nombre, edad, género y ubicación, antes de llegar a los gerentes de contratación.

Antes de desidentificar los currículums, el Departamento de Hacienda y Finanzas de Victoria tenía un 33% más de probabilidades de contratar hombres que mujeres. Después de eliminar estos identificadores, las mujeres tenían un 8% más de probabilidades de ser contratadas que los hombres.

VicRoads, la autoridad de tránsito del estado, descubrió que la eliminación del país de nacimiento de un solicitante llevó a los solicitantes nacidos en el extranjero a tener un 8% más de posibilidades de ser preseleccionados para trabajos. El DPC descubrió que las personas de las zonas más pobres tenían más posibilidades de que se les ofreciera un aumento de trabajo del 9.4%.

Algunos lugares de trabajo renovaron la forma en que anunciaban sus puestos. Se centraron en eliminar el lenguaje de género (palabras como "asertivo", "comprometido", "emprendedor" o "go-getter", que tradicionalmente se asocian con los hombres) y los reemplazaron con palabras como palabras como "colaborativo", "compasivo" "," Empático "y" orientado al equipo ", con el que es más probable que las mujeres se identifiquen.

"Recibimos una gran cantidad de comentarios positivos de la comunidad: los candidatos dijeron que estaban recibiendo entrevistas y avanzando en el proceso"

También eliminaron imágenes que mostraban principalmente a hombres, lo que puede disuadir a las mujeres de postularse.

Los empleadores también dirigieron la publicidad a grupos específicos, como las personas con discapacidades, que en general duplicaron el número de solicitantes que estaban dispuestos a manifestar su necesidad de ajustes en el lugar de trabajo.

Pero el DPC descubrió que lo que funciona en un sector no necesariamente en otro: una firma de abogados no vio cambios significativos en la contratación después de la desidentificación de CV como lo hicieron las agencias gubernamentales, dijo Feher.

Se descubrió que esto es cierto cuando los grupos subrepresentados constituyen una pequeña proporción de los solicitantes; en estos casos, la estrategia debe implementarse junto con otras intervenciones, como la publicidad dirigida, encontró el DPC.

Muchas de las organizaciones del sector privado se centraron principalmente en la capacitación de prejuicios inconscientes, una táctica para abordar la discriminación que está extendida en todos los sectores, pero cuya efectividad está en disputa .

Feher dijo que si bien la capacitación "no es una bala de plata", "desarrollar nuevos conocimientos y conciencia puede tener un efecto positivo". Los resultados de Reclutar Smarter informan un aumento en las "intenciones con respecto a la diversidad", pero no se sabe cómo esto afectará el comportamiento del personal.

Lecciones de los juicios

El siguiente paso es que el gobierno victoriano examine los hallazgos de Recruit Smarter y decida qué intervenciones se deben poner en práctica y dónde. Varios departamentos estatales y de la Commonwealth ya han expresado interés en replicar el modelo.

"Recibimos muchos comentarios positivos de la comunidad: los candidatos dijeron que estaban logrando obtener entrevistas y avanzar en el proceso", dijo Feher. "Reconocieron que el gobierno estaba tratando de hacer algo por personas de diversos orígenes".

Sin embargo, los ensayos revelaron varios problemas que deben resolverse antes de la implementación.

Feher dijo que la gestión de las partes interesadas era el mayor desafío: hacer un seguimiento de 46 organizaciones asociadas, su progreso y los resultados de sus ensayos era difícil de gestionar.

"No puedes hacer que ideas como esta funcionen sin un entorno colaborativo y de apoyo"

También hubo problemas de experiencia del usuario. Por ejemplo, los solicitantes tuvieron dificultades para usar el sitio web de identificación de CV, que les pidió que se tomaran el tiempo para completar más respuestas que los formularios de solicitud tradicionales.

“No se comportaron como esperábamos que lo hicieran. Escribirían en los cuadros de campo 'Ver currículum' porque no querían tener que repetir el proceso ”, dijo Feher. "La realidad es que la gente está ocupada, y hay que atender eso".

Además de sus hallazgos alentadores, lo más destacable de Recruit Smarter es que es una iniciativa experimental que fue presentada por un servidor público joven y relativamente joven, y que fue adoptada por docenas de organizaciones tanto dentro como fuera del servicio civil.

Feher, que ganó el premio del Secretario del DPC a la excelencia por Recruit Smarter, lo atribuye a los gerentes que estaban abiertos y dispuestos a asumir riesgos en nombre de la innovación.

"Afortunadamente, había una cultura laboral de reconocer que la innovación en políticas necesita un pensamiento creativo", dijo Feher. "No se puede hacer que ideas como esta funcionen sin un entorno de colaboración y apoyo". —Jennifer Guay

(Crédito de la imagen: Unsplash)