Por que assessores estrangeiros no governo deveriam fazer menos e treinar mais

Esta peça foi escrita por Clémence Landers, que teve uma bolsa Scott Family Fellowship através do Center for Global Development e John Snow Inc. na Libéria em 2009-2010. Desde então, ela desempenhou várias funções no Departamento do Tesouro dos Estados Unidos, no Banco Mundial e no Tony Blair Institute for Global Change. Para mais informações como essa, veja nosso destaque em liderança do serviço público na África .

Pouco depois do fim da Guerra Civil da Libéria e da eleição da Presidente Ellen Johnson Sirleaf, recebi [uma bolsa](https://apolitical.co/solution_article/civil-service-reform-secret-africas-social-economic- desenvolvimento /) servir como funcionário estrangeiro no gabinete do ministro das finanças da Libéria.

Na época, Presidente Sirleaf havia reunido um impressionante equipe de ministros tecnocratas que, em conjunto, traçam uma estratégia ambiciosa para a recuperação do país. Mas, com um serviço público em desordem após décadas de conflito e negligência, os ministros tinham poucos funcionários com os quais podiam confiar para administrar o fluxo de trabalho de rotina.

O ministério das finanças estava acelerado com uma lista diária aparentemente interminável de questões candentes, cada uma mais urgente do que a outra. As apostas eram altas. Com um orçamento anual de apenas US $ 100 milhões para uma população bem superior a três milhões de pessoas, o governo precisava urgentemente produzir dividendos tangíveis para que todos os liberianos tivessem uma participação na preservação da paz.

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Contra este pano de fundo, os credores da Libéria estavam respirando no pescoço do governo e o ministério das finanças estava correndo para normalizar as relações com as principais instituições de crédito internacionais para desbloquear centenas de milhões em doações e empréstimos baratos para a reconstrução do país.

O gabinete do ministro das finanças foi o centro desses esforços. Progressivamente, conforme ganhei a confiança do ministro e de sua comitiva, fui puxado para essa linha de trabalho. Na verdade, com a maioria dos itens de alta prioridade atribuídos e centralizados em torno do gabinete do ministro, muitas vezes na forma de uma simulação de incêndio de emergência, acabei assumindo um papel de liderança em uma série de tópicos importantes, incluindo o alívio da dívida.

Trabalhei em estreita colaboração com o ministro nas negociações de reestruturação da dívida com credores bilaterais e multilaterais e uma recompra de dívida comercial para retirar as obrigações não cumpridas do país. Também negociamos e implementamos um ambicioso programa do FMI que acabaria por colocar o país no caminho do alívio total da dívida.

Ao longo de um ano, o ministério conseguiu muito: quase alívio total da dívida em um acordo histórico, desempenho bem-sucedido em um ambicioso programa do FMI e fortalecimento dos fundamentos macroeconômicos. Nas palavras do ministro das finanças, a economia da Libéria não estava mais no suporte de emergência à vida, e a Libéria agora poderia passar para a fase de recuperação de longo prazo. Isso permitiu que a crise de combate a incêndios parasse e deu ao ministro e sua equipe mais espaço para respirar para desenvolver prioridades de médio prazo e definir uma agenda voltada para o futuro.

A mudança da crise para o planejamento de desenvolvimento de longo prazo - coincidindo com o final do meu primeiro ano no ministério - também me deu tempo para pensar sobre meu papel no ministério e, de forma mais ampla, as métricas de sucesso para um consultor internacional incorporado em um governo estrangeiro.

Você fez bem o seu trabalho se aperfeiçoou as rotinas diárias do ministério

Minha Irmandade foi deliberadamente projetada para ter um limite de tempo. A ideia não era fornecer uma forma de assistência permanente (ou usurpar uma função que um funcionário público liberiano poderia desempenhar), mas preencher uma lacuna e, idealmente, de forma sustentável o suficiente para que no momento da partida, a contribuição do Bolsista permaneceu.

Na metade da minha bolsa de estudos, não conhecia esse bar. Por um lado, eu tinha contribuído muito para "fazer as coisas", mas no processo, deixei de perguntar em todas as fases do meu trabalho: em uma estrutura governamental funcional como esse processo deveria ter funcionado e quem deveria ter cada tarefa? Quais eram as habilidades de que um funcionário público precisava e como poderia ajudá-lo a adquiri-las?

Um ditado frequentemente repetido, mas muito negligenciado, no desenvolvimento é que um consultor estrangeiro é bem-sucedido se ele “trabalhar para si mesmo”. O que isso significa, em minha opinião, é que você fez bem o seu trabalho se investiu nos funcionários públicos e aperfeiçoou as rotinas diárias do ministério. Combinados, eles se tornam os processos e estruturas do ministério - e, portanto, suas realizações.

Muitos dos assessores estrangeiros que eram abelhas operárias zunindo pelo ministério eram culpados de negligenciar isso (e não deixei de ter meus próprios momentos de cumplicidade). Muitas vezes, isso acontecia pela razão compreensível de que o desejo de “fazer as coisas” nem sempre combina com a construção do serviço público; às vezes é porque a estrutura de incentivos do contratante estrangeiro simplesmente não está alinhada com este imperativo.

Mas é um descuido grave porque, em vez de reforçar a capacidade dentro do ministério para cumprir as tarefas de trabalho regulares, os assessores estrangeiros substituem o pessoal local e, por fim, deixam a estrutura enfraquecida. Por essa razão, acredito que, como princípio da eficácia do desenvolvimento, os assistentes técnicos estrangeiros deveriam ser orientadores de um colega no serviço público local.

Guiado por essa constatação, durante a segunda metade da minha bolsa, comecei a focar muito menos atenção na urgência de fazer as coisas rapidamente e mais em pensar como seria um processo funcional. Eu também comecei a ser mentor de alguns dos funcionários mais novos do gabinete do ministro.

Enquanto os assessores estrangeiros vêm e vão, o serviço público é a instituição que mantém o curso

Digamos, por exemplo, em pontos de discussão e memorandos de instruções. O ministro acostumou-se a me pedir para escrever notas de histórico antes de reuniões com contrapartes externas que eu fazia e simplesmente dirigia por escritórios relevantes, em vez de lhes dar a propriedade sobre o produto. Ou, muitas vezes eu resolveria problemas com o Banco Mundial sem necessariamente pensar em entrar na Unidade de Gestão de Ajuda do ministério.

Em vez disso, decidi desempenhar um papel mais coordenador, canalizando tarefas para o escritório responsável por aquele fluxo de trabalho (e dedicando tempo para ajudá-los a realizá-lo). Também passei um tempo com diretores de escritório, ajudando-os a pensar sobre a estrutura de seus escritórios e as necessidades de treinamento de sua equipe. Em última análise, isso melhorou os resultados, o moral e criou um senso de missão.

Uma década depois, muitos dos funcionários juniores que conheci no ministério estão em funções de gestão em todo o governo, fazendo contribuições importantes para o seu país. A jornada da Libéria tem sido difícil desde a última vez em que estive lá em 2010, mas há uma nova geração de funcionários em ascensão.

Um ministério é a soma total de seu serviço público e, enquanto conselheiros estrangeiros e administradores políticos vêm e vão, o serviço público é a instituição que estabiliza o curso. - Clémence Landers

(Crédito da imagem: Flickr / Global Partnership for Education)