_ ** Este artigo foi escrito por Marika Tammeaid, diretora de desenvolvimento da Fundação Infantil Itla. ** _

Há muitas pessoas que desejam rotular o setor público como rígido e inútil.

Na minha experiência, não é esse o caso: existe uma vontade ampla e profunda entre os funcionários públicos de desenvolver o setor público e sua capacidade de desenvolver e atender melhor às expectativas dos cidadãos.

Parte dessa vontade de renovação foi manifestada no boom de GovLabs e [laboratórios de inovação](https://apolitical.co/solution_article/the-history-of-innovation-labs-how-rebels-came-to-shape- política /), que atingiu todos os continentes e, apesar de algumas flutuações, não parece desaparecer. Muitos traços positivos desse boom podem ser lidos nos artigos da Apolitical.

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Mas há uma coisa que, na minha opinião, merece um olhar mais aprofundado: o papel dos líderes do setor público. Eles se envolveram ativamente com os novos métodos de cocriação e design, e eles levou essas práticas a sério?

Além do pensamento de design

Infelizmente, a resposta a essa pergunta parece ser não.

Apesar de alguns campeões notáveis, a maioria dos líderes do setor público ainda precisa se envolver totalmente com os novos estilos abertos e dialógicos de formulação e aplicação de políticas governamentais.

Uma razão para isso pode ser que alguns dos projetos do tipo "vamos espalhar o design para o governo" têm se mostrado mais interessados em aumentar a quantidade de designers de serviços em organizações governamentais do que encontrar métodos verdadeira e dialógica para lidar com as questões reais na agenda do governo.

Outra razão, mais profunda, pode ser que os métodos de design originários da arte industrial, da engenharia e do desenvolvimento de produtos tendem a restringir o objeto de estudo a um problema limitado a ser resolvido com os usuários finais. Isso não funciona na esfera das questões políticas sistêmicas e interdependentes com as quais os líderes do setor público estão lidando.

O foco do problema se adapta mal ao mundo em rede, onde a conectividade e o contexto são fundamentais, e o setor público constantemente faz movimentos e decisões entre interesses contraditórios e em direção a objetivos sociais ambiciosos e amplos. Felizmente, já vimos algum aumento no design estratégico sendo mais útil para fins de formulação de políticas ágil.

A essa altura, alguns podem perguntar por que é importante que os próprios líderes também participem dessas novas formas de trabalho. Quando ninguém tem tempo para tudo, não é suficiente que reservem dinheiro e recursos para os funcionários públicos inovadores trabalharem com as questões que surgem?

Em parte sim, mas ainda assim, nestes tempos de formas auto-organizadas de trabalho, os líderes das organizações públicas têm um papel fundamental a desempenhar. Eles tomam inúmeras decisões que afetam a vida cotidiana dos cidadãos, não apenas nos governos locais, mas também nas funções do governo central.

Suas ações e lideranças têm profundo impacto nas culturas organizacionais, bem como possibilidades de o setor público se renovar e alcançar resultados. E são a chave para redesenhar as estruturas e fluxos de trabalho do setor público, que respondem melhor às necessidades dos cidadãos e atuam como catalisadores habilitadores no desenvolvimento da sociedade.

Os líderes do setor público deveriam participar mais dos projetos do laboratório de design, mas isso por si só não renovará o setor público como um todo ou fará com que funcione de forma mais estratégica, interoperável e ágil.

“Ao renovar as formas de trabalhar no setor público, estamos falando de uma profunda mudança de mentalidade de rígidas estruturas de poder para a co-criação”

Ao renovar as formas de trabalhar no setor público, estamos falando de uma profunda mudança de mentalidade de estruturas rígidas de poder para a co-criação. É a mudança do pensamento do “governo como maquinário” para a liderança centrada no homem e no serviço. Também falamos sobre uma profunda mudança sistêmica, capacitando os servidores públicos a renovar seu papel.

Para possibilitar esses saltos de mentalidade, existe uma ferramenta valiosa disponível: treinamento de liderança. Este tipo de treinamento pode ter uma má reputação, mas não se deixe enganar. O treinamento de longo prazo fornece, de fato, um tempo e um lugar para renovação e mudança de mentalidade, neste caso como uma futura plataforma de construção.

Levando o treinamento para o próximo nível

Como a sociedade está mudando rapidamente, precisamos de novas oportunidades de co-aprendizado para nos manter atualizados.

Na Finlândia, tivemos uma oportunidade única de complementar o terreno esporádico do treinamento de liderança no setor público, graças ao Sitra Innovation Fund, que tornou o investimento em capacidades de liderança no setor público uma prioridade estratégica.

Convidamos todos os principais líderes do serviço público dos ministérios e algumas agências centrais para um treinamento de liderança de longo prazo de 11 dias com atribuições intermediárias. Cerca de 90% deles aceitaram a oferta.

O grupo consistia em 140 líderes de alto escalão, começando com secretários e subsecretários de estado, e foi dividido em grupos mistos de até 25 participantes. Cada um dos seis grupos formados por um período fixo de oito meses - um ambiente de teste para a cooperação interorganizacional e intersetorial baseada em fenômenos. Tive a oportunidade de acompanhar esse experimento em primeira mão como designer de aprendizagem e instrutor do programa.

Havia três metas principais de aprendizagem em execução ao longo do programa:

  1. Liderar políticas públicas como uma rede de organizações que trabalham sistematicamente para os objetivos de longo prazo;
  2. Promover um estilo de liderança capacitador; e
  3. Desenvolvimento de meta-habilidades para apoiar ambas as renovações.

O programa de treinamento abrangeu temas e tendências globais, como renovabilidade do setor público, experimentação e novos modelos operacionais para problemas complexos, mudança da gestão pública para o serviço público, liderança baseada em pontos fortes e renovação da cultura de liderança. Mas o elemento mais importante é como conduzimos o treinamento.

Treinar em um mundo volátil, incerto, complexo e ambíguo significa equipar os participantes para enfrentar questões complexas e perversas, sem respostas pré-concebidas ou prontas para como pensar ou agir.

É sobre se livrar da ideia ingênua de que existe uma solução baseada no conhecimento para cada problema e que fornecer novos conhecimentos por meio de palestras geraria um novo tipo de ação.

O treinamento útil consiste em aprender fazendo e colocar ideias em ação em ambientes reais, ampliando horizontes e desenvolvendo habilidades de pensamento, bem como fomentando o diálogo e a construção conjunta de sentido.

As sessões de treinamento também devem fazer uso das habilidades e capacidades anteriores dos participantes, aprimorando o estabelecimento de metas individuais e conjuntas e possibilitando mentalidades focadas em soluções. É apenas quando combinamos diferentes tipos de conhecimento com habilidades e experiência de uma maneira diferente de como tem sido feito antes que surjam novas soluções.

Era importante que todos os seis grupos trabalhassem quase simultaneamente e dentro do período de tempo relativamente curto de 18 meses, pois nosso objetivo era criar uma mudança sistêmica no governo central.

O cronograma e o escopo do projeto de treinamento foram profundos o suficiente para um vocabulário conjunto e uma mentalidade capacitadora começarem a crescer dentro do governo. Os participantes relataram que foi ótimo reconhecer no trabalho diário que colegas de outros ministérios estavam na mesma sintonia.

Observavelmente, os participantes também começaram a escolher estilos de intervenção mais capacitadores e participativos, tanto em questões de política quanto na liderança de suas próprias organizações.

A mentalidade é importante

Líderes, como todos os outros grupos profissionais, se beneficiam de discussões confidenciais e networking com colegas, e apoiar o desenvolvimento desta comunidade é parte de um ambiente de treinamento. Ao mesmo tempo, é importante que o treinamento não crie uma bolha separada da vida cotidiana.

Uma parte importante do projeto de aprendizagem são atividades que levam os alunos a pontos de contato de serviço reais, desenvolvem capacidades para simplesmente observar sem a necessidade imediata de categorizar, julgar ou decidir qualquer coisa, ajudar a reunir informações de vários ângulos e praticar as novas habilidades.

A liderança pública é uma tarefa muito exigente em um mundo diverso e incerto.

Ter de arcar com pesadas responsabilidades à beira da incerteza também pode ser paralisante. Uma função-chave do bom treinamento de liderança é liberar os recursos pessoais e conjuntos necessários para resolver problemas sérios.

Isso também exige muito do lado do treinador - em primeiro lugar, desistir da abordagem usual de lacuna de conhecimento, em que ensinar é transferir conhecimento de um para muitos e substituí-lo por uma mentalidade de crescimento e apoiar a agência pessoal baseada nos pontos fortes de cada participante.

“É uma mudança notável para a criação de uma espiral de aprendizagem positiva que tem importantes efeitos em cascata na cultura de liderança e na interação em ambientes da vida real”

É uma mudança notável para a criação de uma espiral de aprendizagem positiva que tem importantes efeitos em cascata na cultura de liderança e na interação em ambientes da vida real.

Para que o treinamento de liderança alcance seu potencial, os treinadores e os participantes precisam desafiar suas crenças sobre o que significa a construção e a renovação do conhecimento e começar a reformar suas práticas estabelecidas.

Co-criação e design thinking podem e devem fazer parte da realização de missões do setor público de uma forma centrada no ser humano. Isso se aplica tanto à forma como as organizações públicas funcionam internamente quanto em relação aos cidadãos, empresas e outras organizações. Nos casos em que a tradição de formação dentro do governo se renova, o design de aprendizagem também tem muito a oferecer para essa renovação.

Falar sobre mudanças e fazer mudanças são duas coisas claramente diferentes.

— Marika Tammeaid

Marika Tammeaid é uma coach focada em soluções, designer de aprendizagem e formadora de liderança com longa experiência em governo. Ela escreveu o livro _ Leading Public Administration, junto com a colega Petri Virtanen, que será publicado no início de 2020 (Springer) ._

_ Crédito da imagem: The Climate Reality Project on Unsplash_