** Este artigo foi escrito por Nicolás Díaz, Mestre em Políticas Públicas na Harvard Kennedy School, ex-bolsista da Bloomberg Harvard City Leadership Initiative e ex-Coordenação para Inovação e Modernização na Prefeitura de Santiago **

_ “Não é mais apenas uma questão de o que compramos; o que também importa é como compramos as coisas, com que rapidez as compramos, de quem as compramos e com que rapidez e criatividade somos capazes de atualizá-las e reaproveitá-las para serem usadas de maneira diferente e inovadora… ”_ - Ash Carter , 25º Secretário de Defesa dos Estados Unidos

_ “Os governos escrevem especificações como se estivessem construindo o primeiro BlackBerry. Quando o contrato for assinado, o iPhone 12 estará lançado ”_ - Oscar Hernández, Open Contract Partnership, em um telefonema recente onde conversamos sobre compras

Em 2019, o governo federal dos Estados Unidos [gastou bilhões de dólares comprando produtos tecnológicos do setor privado](https://www.fpds.gov/fpdsng_cms/index.php/en/reports/62-top-100-contractors- report3.html).

Mais bilhões são gastos no nível subnacional. E embora nem todos os desastres digitais sejam tão [divulgados como o desastre Healthcare.gov](https://www.brookings.edu/blog/fixgov/2013/11/25/how-the-healthcare-gov-mess-happened- e-how-to-fix-it /), acredita-se que muitos desses investimentos são desperdiçados na manutenção de sistemas legados antigos ou através da criação de novos serviços desajeitados que não atendem realmente às necessidades do usuário. E isso porque os regulamentos de compras do setor público foram escritos com o objetivo de prevenir fraudes, não para garantir serviços de qualidade.

O objetivo deles é tornar as contratações governamentais um processo uniforme, e não entregar o máximo valor para os cidadãos. Mas há outros motivos que tornam a aquisição de tecnologia especialmente difícil para os governos.

Por que isso é tão difícil?

As agências governamentais podem adquirir tecnologia e serviços digitais por vários motivos, desde o redesenho de seu site principal até a aquisição de licenças de software de processamento de texto e a manutenção de sistemas de Customer Relationship Manager (CRM).

** A aquisição é um processo complexo de várias etapas - isso muitas vezes torna os serviços digitais desatualizados, mesmo no momento em que são aprovados **

Alguns desses produtos são diretos, simples e o mercado já tem soluções prontas disponíveis (isso geralmente é chamado de “compra pronta para uso”). No entanto, à medida que os produtos necessários adquiridos se tornam mais complexos, o mesmo acontece com as considerações de aquisição.

O TechFAR Handbook, um guia criado pelo US Digital Service (USDS) para ajudar agências federais a comprar produtos de tecnologia, enfatiza a necessidade de incluir práticas como Metodologia ágil e pesquisa de usuário para “\ [entregar ] melhores resultados aos nossos cidadãos e \ [melhorar ] a maneira entregamos serviços digitais para melhor servir o povo americano ”.

Na prática, a aquisição de tecnologia esbarra em problemas ao passar pelo processo usual que um governo passa, especialmente para projetos mais complexos. O portal Healthcare.gov, que teve de ser resgatado após um lançamento desastroso, é o principal exemplo. Aqui estão alguns dos motivos pelos quais isso é tão difícil:

  • ** A aquisição leva tempo **. A aquisição é um processo complexo de várias etapas. Isso geralmente torna os serviços digitais desatualizados, mesmo no momento em que são aprovados. Em Boston, por exemplo, Angelica Quicksey, uma designer de serviços para a empresa de software de computador Nava, identificada que, de acordo com a Lei Geral de Massachusetts, todas as aquisições acima de $ 35.000 devem concorrer por meio de Solicitação de Propostas (RFPs). Elas levam no mínimo 65 etapas e devem ser revisadas por pelo menos quatro escritórios diferentes. Em média, isso leva 133 dias.
  • ** RFPs governamentais têm requisitos altamente específicos **. Ao escrever RFPs, os funcionários de compras estão acostumados a especificar qualquer serviço que está sendo comprado com o máximo de detalhes possível, a fim de evitar que os contratantes economizem em uma parte do produto. Por exemplo, ao comprar veículos, eles detalharão o modelo específico do carro e até mesmo o tipo de pneus. Ao comprar serviços, a especificação geralmente vem na forma de quantas horas de trabalho são solicitadas (ou seja, 20 horas de um web designer). O capitalista de risco americano argumenta Trae Stephens que esta "mercantilização dos engenheiros" coloca equipes de desenvolvimento eficientes e talentosas em desvantagem, enquanto sufocam a inovação.
  • ** O Agile aumenta os custos de transação e requer uma cultura de colaboração aberta a testes de usuários **. De acordo com o TechFAR Handbook, a implementação efetiva dos métodos Agile exigirá mais colaboração. “O pessoal de aquisição - e outras partes interessadas - devem esperar que o Agile seja um processo multifuncional e altamente interativo - tanto entre os membros da equipe da agência quanto com o contratado.” A maioria das agências governamentais não tem uma cultura organizacional acostumada a trabalhar em silos.

** Uma gestão mais ativa e uma orientação para contratos governamentais orientados para resultados produzirão mais valor para os cidadãos e agências governamentais **

  • ** Os oficiais de aquisições geralmente não conseguem tomar decisões sobre a compra de produtos prontos para uso ou personalizados. ** O complexo processo de aquisição de várias etapas mencionado acima também tem o recurso de dividir a função do comprador. Um departamento de linha pode fazer a solicitação inicial, em seguida, outro especialista em aquisições aprova o requisito e ainda outro firma o contrato. Como Oscar Hernandez, coordenador da Open Contract Partnership, me disse em uma entrevista por telefone, onde falamos sobre sua experiência em compras na América Latina e além, que essa desconexão dá poder a funcionários de compras que não entendem bem o mercado e não tenha informações adequadas para tomar decisões sobre a compra de produtos prontos ou solicitar um serviço personalizado.
  • ** As regras de orçamento incentivam contratos mais caros. ** Muitas agências operam com um orçamento do tipo "use ou perca", o que não incentiva uma redução nos preços dos contratos. Trae Stephens aponta que "se um gerente de orçamento do governo tem a escolha entre construir um programa do zero por uma quantia astronômica de dinheiro ou comprar essa tecnologia da prateleira por uma fração do custo, eles são fortemente incentivados a fazer o primeiro."
  • ** Lobbying do status quo **. Finalmente, também foi argumentado que a estrutura normativa atual favorece fortemente uma série de jogadores poderosos - a saber, integradores de sistema. Argumentou-se que o lobby intenso mantém o sistema atual funcionando. Stephens escreve: “Existem desafios / pressões políticas também. Veja o programa F-35, por exemplo. O F-35 está sendo construído por literalmente centenas de subcontratados que, em conjunto, representam 127.000 empregos em 46 estados. É um pesadelo logístico e (simultaneamente) um sonho molhado para os assuntos governamentais. ”

Três inovações para melhorar a aquisição de tecnologia

Os defensores da reforma compras governamentais argumentam que uma gestão mais ativa e uma virada para os contratos governamentais orientados para resultados produzirão mais valor para os cidadãos e agências governamentais.

O Brookings Institute defende que os profissionais de desenvolvimento devem examinar as reformas para fazer “políticas de aquisição \ [isso deve ] ser avaliado com base em como eles contribuíram para os resultados, ao invés de quão eficientemente eles mobilizaram insumos. ” O Laboratório de Desempenho do Governo da Harvard Kennedy School apresenta um argumento semelhante para que os governos municipais avancem em direção a aquisições orientadas a resultados, evitando "requisitos excessivamente específicos para bens ou serviços em aquisições deixavam pouca flexibilidade para os empreiteiros projetarem novas soluções ”.

** Há de fato um caminho a seguir para tornar o governo mais eficaz na aquisição de tecnologia **

Embora usando um idioma diferente, o manual TechFAR do USDS tenta chegar ao mesmo ponto por meio do Agile: “o desenvolvimento de software começa com uma Visão do Produto e não especifica os recursos exatos do sistema, mas aborda a funcionalidade de alto nível desejada do sistema (não o sistema específico recursos para alcançar essa funcionalidade). ”

A cidade de Boston voltou-se para aquisições orientadas a resultados

A cidade de Boston tem estado na vanguarda das aquisições baseadas em resultados para desafios de tecnologia. Isso significa escrever suas RFPs com foco no resultado pretendido do projeto. Um exemplo vem de um processo recente de construção de um data warehouse analítico para conectar plataformas de dados em toda a cidade, do qual fiquei sabendo quando estava fazendo [outra pesquisa sobre equipes de análise de dados da cidade](https: //meio .com / @ nicolas.diaz.amigo / a-playbook-for-data-driven-innovation-in-cities-3e58e8d6976e)

Este é um projeto extremamente complexo. Uma amostra de alguns de seus idiomas na primeira página é mostrado na próxima caixa, que mostra como a RFP começa com algumas das necessidades que o produto precisa atender (precisa ser escalonável, precisa permitir o uso simultâneo, precisa estar disponível, etc.). À medida que o documento avança, ele entra em mais detalhes sobre o que significa cada uma dessas métricas. Ele pede esclarecimentos sobre quantas pessoas trabalharão neste projeto, mas não exige funções específicas ou quantidade de horas - dando espaço para que os fornecedores encontrem as maneiras mais eficientes de criar valor.

** Linguagem RFP baseada em resultados em Boston **

** PLATAFORMA ANALYTICS DATA WAREHOUSE ** ** PEDIDO DE PROPOSTAS **

“… O Departamento de Inovação e Tecnologia planeja construir uma nova Plataforma de Data Warehouse Analytics (“ a plataforma ”). Nosso objetivo para a plataforma é combinar tecnologia de armazenamento de dados moderna, escalonável e baseada em nuvem com ferramentas que tornem mais fácil para a equipe desenvolver e usar os dados que coletamos. A plataforma se baseará na tecnologia e infraestrutura existentes já em uso para fornecer maior valor à cidade em uma variedade de métricas:

** Escalabilidade **: A plataforma será capaz de escalar a incapacidade para atender aos necessidades de armazenamento de dados atuais e futuras, permitindo que a equipe centralize todos os seus dados em uma única plataforma.

** Desempenho **: A plataforma fornecerá um nível de desempenho que é suficiente para permitir o uso simultâneo de várias maneiras (incluindo ETL, análise interativa ou exploratória, painéis e relatórios automatizados) sem impacto substancial na experiência típica do usuário.

** Disponibilidade **: A plataforma usará tecnologia projetada para um alto nível de disponibilidade e recuperação eficiente no caso de problemas, a fim de permitem níveis de serviço confiáveis ​​para aplicativos de missão crítica.

** 3.4 PESSOAL E QUALIFICAÇÕES DO PESSOAL-CHAVE **

Descreva a equipe que trabalharia neste projeto. Incluir uma lista da equipe principal membros. Explique por que eles serão grandes parceiros neste projeto. Observe se qualquer equipe estará localizada na área metropolitana de Boston e sua disponibilidade geral para funcionários da cidade neste projeto.

O Departamento de Assuntos de Veteranos (VA) lançou um desafio de codificação antes de conceder um contrato

Em colaboração com Nava e USDS, o Departamento de Assuntos de Veteranos (VA) inovou por meio de uma nova maneira de avaliar o talento de fornecedores em potencial para [modernizar seu sistema de processamento de apelação altamente complexo](https://blog.navapbc.com/inside- the-vas-72-hour-coding-exercício-20067dd7f9b). Os fornecedores foram convidados a participar de um desafio simultâneo de 72 horas, onde todas as equipes apresentaram seus trabalhos por meio do GitHub. O vencedor do desafio, aquele que apresentou o código mais confiável e eficaz, recebeu o contrato. Como Nava escreveu em seu blog, o exercício foi um grande sucesso:

_ “Um ano após o início do contrato, a equipe atualmente lançou e mantém um conjunto de aplicativos para VA, incluindo uma ferramenta para verificar se os recursos estão prontos para revisão para reduzir erros de dados, outra ferramenta que acelera o download de documentos em um arquivo de veterano e outros que automatizam várias partes do processo de apelação. \ [... ] Em abril de 2017, após o lançamento de uma ferramenta, um subconjunto de recursos que historicamente experimentou longos atrasos viu seu tempo em uma etapa crucial do processo diminuir de 25 para 8 dias. ”_

O Serviço Digital de Massachusetts criou um novo veículo de aquisição para trabalhar com fornecedores selecionados

O Massachusetts Digital Service trabalhou em estreita colaboração com o escritório de compras do governo estadual para trabalhar de forma mais eficaz com fornecedores de [digital](https://apolitical.co/en/solution_article/everyone-loves-digital-government-but-what- is-it) serviços. De acordo com Julia Gutierrez, gerente de engajamento que entrevistei para entender como os governos estaduais estão pensando sobre esses desafios, a teoria da mudança na organização é que a gestão do produto deve estar nas mãos do governo. Assim, o Serviço Digital estabelecerá roteiros claros de onde cada um de seus produtos precisa ir e, em seguida, estabelecerá alguns padrões básicos que os fornecedores devem atender para serem contratados (ou seja, eles precisam fazer Agile, eles precisam realizar pesquisas de usuário, eles precisam trabalhar com soluções interoperáveis ​​de código aberto).

Este método de trabalho é diferente do que outros governos subnacionais mantêm como de costume em pelo menos três maneiras:

  • É necessária uma agência centralizada que estabeleça prioridades estratégicas e um roteiro para a maioria de seus produtos, como todos eles se encaixam e o que deve ser comprado versus construído internamente
  • Estabelece um novo veículo de aquisição em todo o estado que cria uma lista de fornecedores que atendem aos padrões que estão suspensos durante a duração do contrato
  • É necessário estar ativo para entrar em contato com os fornecedores e se comunicar com eles

Mudança é possível

As inovações acima refletem que realmente existe um caminho a seguir para tornar o governo mais eficaz na aquisição de tecnologia. No entanto, duas questões importantes surgem dessa pesquisa. Em primeiro lugar, até que ponto os governos podem melhorar suas práticas e, ao mesmo tempo, cumprir sua estrutura regulatória? Por outro lado, pode-se argumentar que as regras e regulamentos atuais têm flexibilidade suficiente para adotar práticas ágeis. Por outro lado, pode-se argumentar que tentar contornar essas regulamentações sem reformar a lógica subjacente de aquisições é discutível. A resposta provavelmente está em algum lugar entre esses dois extremos.

Em segundo lugar, as inovações em aquisições, como a colocada em prática pelo Estado de Massachusetts, dependem fortemente da participação ativa na contratação de sua equipe de serviço digital. Mais pesquisas são necessárias sobre quais dessas inovações podem incentivar a melhor aquisição de tecnologia em toda a organização, sem a participação ativa de uma equipe digital centralizada. Muitas entidades públicas não dispõem de recursos para estabelecer uma equipe de atendimento digital. Entender quais inovações permitem uma melhor aquisição de tecnologia de forma descentralizada seria útil para quando os recursos são mais escassos. — Nicolás Díaz

_ (Crédito da imagem: Unsplash) _