Quando não houver respostas certas, mude a pergunta

** Este artigo foi escrito por David Adams, intervencionista líder, Portsmouth City Council **

As instituições do setor público enfrentam um ambiente desafiador.

Há aumentos na demanda, capacidade financeira limitada, sem mencionar uma confusão emaranhada de problemas graves resultante de - para citar alguns desafios que enfrentamos - pobreza, falta de moradia e riscos para a saúde pública.

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Todas essas coisas devem nos levar a perguntar se estamos fazendo as mesmas coisas com menos dinheiro, esperando que “algo apareça”?

Embora pensamento sistêmico não seja uma [bala de prata](https://whatsthepont.blog/2017/05/29/the-life-cycle -of-a-silver-bullet /), pode ajudá-lo a enquadrar mais claramente seus problemas, fazer perguntas melhores e, por fim, chegar a melhores respostas.

Cuidado com os ciclos de feedback

Recentemente, as instituições do setor público têm comumente respondido aos desafios financeiros concentrando seus recursos nos mais necessitados.

Isso significa priorizar os gastos com serviços de “crise” e / ou legais e cortar os serviços “preventivos” ou discricionários, ao mesmo tempo que restringe o acesso quando possível.

O que acontece depois? Invariavelmente, não é o que pretendíamos ou esperávamos.

O cientista de sistemas Jay Forrester costumava dizer que em qualquer organização, as pessoas sabiam intuitivamente onde está o [“ponto de alavancagem](http://donellameadows.org/ arquivos / pontos-de-alavancagem-lugares-para-intervir-em-um-sistema /) ”para consertar um determinado problema é, mas todos estariam“ ... tentando muito empurrá-lo na direção errada ”.

Sempre que agimos, quase sempre há “feedback”, do “mundo”, de volta para nós. Os loops de feedback podem ser reforçadores - ampliando a direção da viagem (como juros compostos) ou balanceadores - trazendo o sistema de volta ao equilíbrio (como um termostato).

Se você está prestes a tomar uma decisão, vale a pena considerar os ciclos de feedback que você está criando. Como esperamos que o mundo ao nosso redor (e as pessoas nele) responda às mudanças? Se, por exemplo, reduzirmos a elegibilidade para serviços, esperamos que as pessoas procurem ajuda em outro lugar?

E se formos, quais serviços alternativos terão o aumento da demanda e eles estão preparados para isso? Ou esperamos que as pessoas não procurem ajuda de modo algum? Quais serão as consequências disso? Se, por outro lado, as pessoas continuarem a abordar nossos serviços, podemos inicialmente nos descobrir gastando mais tempo avaliando se nós podemos ajudar, em vez de como devemos e, finalmente, explicando por que não podemos ou não queremos ajudar.

Quando tornamos os serviços mais difíceis de acessar, estamos implicitamente com o objetivo de suprimir a demanda a um nível que nossos recursos possam suportar. Em vez disso, nosso trabalho fica mais difícil, não mais fácil.

** É perfeitamente racional priorizar serviços agudos e as necessidades mais altas quando é necessário fazer economias financeiras, mas pode ser contraproducente **

As pessoas com problemas de “nível inferior” não desaparecem - muitos simplesmente continuarão a se apresentar até que seus problemas sejam “ruins o suficiente”. Podemos reduzir temporariamente o “fluxo” de pessoas no serviço, mas os níveis de necessidade “lá fora” não são afetados.

O ciclo de feedback aqui é bastante simples - decidimos ajudar apenas as pessoas com as maiores necessidades e, com o tempo, todas as pessoas com quem lidamos têm necessidades maiores.

Problemas de capacidade podem causar um loop de feedback de reforço, tornando a situação cada vez mais difícil.

são usados recursos de pressão e feedback, criando um laço de reforço de capacidade, pois cria um loop de reforço re-priorização

Por exemplo, quando temos uma lista de espera para serviços, criamos falha de demanda, de pessoas que entram em contato com o serviço: “quando você vai ajudar mim?". Como as pessoas estão entrando em contato com o serviço várias vezes para o mesmo problema, a demanda parece continuar aumentando.

Pior ainda, porque não podemos ajudar imediatamente, as condições dos clientes se deterioram, tornando o suporte mais demorado e caro.

É perfeitamente racional priorizar serviços agudos e as necessidades mais altas quando é necessário fazer economias financeiras, mas também pode ser contraproducente. Os serviços de “menor prioridade” obviamente suprimem a demanda por serviços agudos. Os serviços preventivos são parte de um ciclo de feedback de “equilíbrio”, ajudando a manter a demanda por serviços agudos mais baixa.

Quando fazemos os cortes “racionais”, enfraquecemos esse ciclo de feedback e experimentamos uma demanda maior em serviços agudos.

Se toda ação corre o risco de consequências indesejadas e a economia aparente acaba nos custando mais dinheiro, o que devemos fazer?

Não há respostas fáceis, mas o pensamento sistêmico pode nos ajudar a evitar algumas das armadilhas acima e até mesmo liberar capacidade para impulsionar a melhoria. Primeiro, precisamos “obter conhecimento” e começar a ver nossos serviços como sistemas.

Melhorias e economias sustentáveis, invariavelmente, não serão encontradas em serviços individuais ou funções de pessoal (os “elementos”), mas sim na maneira como os elementos se interconectam e na finalidade do sistema.

Qual é o problema?

Há três anos, trabalhei com um serviço para pessoas com problemas de uso de drogas. Um dos problemas, disseram-me gerentes e funcionários, era que os clientes muitas vezes não compareciam às consultas.

Isso criou atrasos na organização do suporte, além de desperdiçar um tempo valioso do profissional. O serviço havia tentado enviar mensagens de texto aos clientes um dia antes de sua consulta, com impacto limitado.

Algumas pessoas que procuram serviços de uso indevido de substâncias são muito vulneráveis, algumas têm estilos de vida “caóticos”, então não é muito surpreendente que às vezes deixem de comparecer às consultas.

Quando coletamos alguns dados, encontramos:

• 33% das consultas foram perdidas
• 90% dos atendimentos foram agendados para o serviço, e não para o cliente.

Também descobrimos que o projeto do serviço exigiria que o cliente comparecesse às reuniões de três a quatro vezes no início do tratamento. Um processo de “pré-avaliação” foi introduzido para reduzir a demanda, filtrando as pessoas para as quais o suporte que fomos criados para fornecer não era adequado, mas obviamente as pessoas adequadas teriam que comparecer ao serviço duas vezes.

Assim que um plano de cuidados estivesse estabelecido, os clientes seriam convidados a voltar para consultas regulares de revisão, o que era um requisito da política. Em parte por causa desse modelo fragmentado, normalmente levaria 18 dias para um cliente obter acesso à medicação substituta (por exemplo, metadona), mas pode levar até sete semanas.

O front end de um sistema de gerenciamento de caso fragmentado. Os clientes são obrigados a comparecer três ou quatro vezes para obter um serviço

O pensamento sistêmico pode ajudar? Um bom lugar para começar é se perguntando “Qual é o problema real aqui?”. Estávamos definindo o cliente como o problema - “Como o incentivamos a comparecer às suas consultas?”, “E se você se afastar do problema e voltar ao propósito?”, “O que é você aqui para fazer? ”.

Agora vamos fazer uma pergunta melhor: "Qual a melhor forma de ajudar essa pessoa?".

** Em sistemas complexos, raramente há respostas fáceis, muito menos respostas "certas", mas sempre podemos começar fazendo perguntas melhores **

Decidimos experimentar fazer o máximo possível do trabalho na primeira visita - quando o cliente pediu ajuda. Em vez de “resolver” o problema de consultas perdidas, nós o “dissolvemos”, tendo menos consultas pré-datadas e concluindo o trabalho com o cliente quando ele já estava no prédio.

O novo modelo em um ponto de atendimento e avaliação contínua processo

Da mesma forma, decidimos avaliar todos no ponto de contato. A tentativa de filtrar pessoas “inadequadas” era plausível, mas errada. No novo sistema, se alguém realmente não era adequado, isso rapidamente se tornou claro. Se fossem adequados, poderíamos começar a atender às suas necessidades na primeira visita, ao invés de pedir-lhes que voltassem mais tarde (agora sabíamos que 33% deles não o fariam).

Esses são apenas dois pequenos exemplos de mudanças que permitiram ao serviço passar de fornecer prescrições em 18 dias para fornecê-las em um dia, com um número de casos 20% maior, e aceitar novas referências cinco dias por semana em vez de dois, sem recurso adicional .

Três anos depois, os dados mais recentes do ONS mostram uma redução bem-vinda nas mortes relacionadas às drogas na área desde que as mudanças foram feito. Mais detalhes sobre a jornada aqui.

Em sistemas complexos, raramente há respostas fáceis, muito menos respostas "certas", mas sempre podemos começar fazendo perguntas melhores.

Se você é um servidor público que está pensando em usar o pensamento sistêmico em seu trabalho, aqui estão três coisas que você pode fazer para começar:

1. Passe algum tempo na “frente” do seu serviço - sempre que houver demanda, e ouça o que os clientes dizem, não filtrado por formulários de referência ou por nossas tentativas de categorizar os clientes em grupos. Ao fazer isso, pense sobre o que é importante para essa pessoa
2. Ande no gemba (o local onde o trabalho acontece): siga uma única solicitação de ajuda por meio do serviço - pense em quantas “mãos” uma solicitação passa e por que isso acontece. Considere se, ao longo do caminho, reformulamos o que o cliente pediu para ser algo que faça mais sentido para nós
3. Finalmente, voltando ao ponto de Jay Forrester sobre alavancagem - dê uma olhada em tudo o que seu serviço está se esforçando para melhorar agora e considere se você pode estar puxando a alavanca certa na direção errada. — David Adams

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_ (Crédito da foto: UnSplash) _