** _ Este artigo foi escrito por Hermanni Hyytiälä, Consultor Principal da Gofore _ **

A crise da Covid mostrou que os desafios que enfrentamos são mais complexos, interligados e dependem das circunstâncias do que jamais imaginamos.

Diante de tais desafios, nossa abordagem prevalecente de cooperação no governo não funciona. Eu experimentei isso em primeira mão, pois trabalhei com várias organizações do setor público, incluindo equipes de alta administração e trabalhadores da linha de frente.

As pessoas aprenderam a cooperar com base em estruturas de poder. Nossa abordagem para trabalhar juntos é baseada mais na tradição do que na ciência: um ethos de responsabilidade, controle e até mesmo medo.

Esta é a lingua franca de nossas mentes - achamos difícil imaginar outras maneiras de cooperar. Não ousamos agir de forma diferente, mesmo que a realidade assim o exija. Aprendemos a esperar pérolas de sabedoria da estrutura hierárquica de poder para resolver as coisas.

O problema com essa abordagem foi resumido por Michale J. Ryan, o diretor executivo do Programa de Emergências de Saúde da Organização Mundial de Saúde, e a pessoa que lidera a equipe responsável para a contenção e tratamento internacional da Covid-19:

“Se você precisa estar certo antes de se mover, você nunca vai ganhar. A perfeição é inimiga do bom quando se trata de gerenciamento de emergências. A velocidade supera a perfeição. E o problema que temos na sociedade no momento é que todos têm medo de errar. Todos têm medo das consequências do erro ”.

Mas já nos perguntamos por que organizamos nossas organizações da maneira como o fazemos? Estamos cientes de que o sistema econômico, as organizações e os modelos organizacionais são produtos de nossas próprias mentes? Não existe um código genético que determine a forma ou forma das organizações. Eles são feitos pelo homem e podem ser alterados por nós - se tivermos coragem.

A gestão de cima para baixo tornou-se obsoleta?

Nosso sistema econômico nos empurra direta e indiretamente para competir e melhorar os resultados financeiros. Isso requer eficiência, que por sua vez requer um propósito comum claro.

Uma estrutura de poder é uma forma eficaz de garantir que as coisas sejam feitas de forma eficiente para um propósito comum. Por este motivo, a gestão tradicionalmente desempenha um papel fundamental na definição cuidadosa de um propósito, muitas vezes na forma de uma visão ou estratégia, e no monitoramento da implementação da organização.

Mas e se, em nosso mundo em mudança, a criação de mais lucros e a busca incessante de eficiência não fossem mais apropriadas e outras prioridades tivessem mais peso - por exemplo, a crise climática? Ou se um propósito comum não pudesse ser definido, porque não há volta aos já conhecidos - e bem desgastados - paradigmas do período pré-coronavírus?

** Estudos mostram que um modelo organizacional hierárquico impede a interação, porque as informações não fluem verticalmente de baixo para cima e de cima para baixo, ou horizontalmente entre as partes interessadas **

Nos últimos meses, a crise do coronavírus levou a mídia a refletir sobre a dificuldade de um jogador estratégico se tornar operacional. Essa tensão foi freqüentemente politizada ou personificada.

Mas isso nos dá motivos para questionar nossa abordagem hierárquica de cima para baixo da cooperação? As divisões baseadas na estrutura de poder entre os atores estratégicos e operacionais tornam as organizações menos flexíveis e menos resilientes.

Muitos dos problemas experimentados pelas organizações são devido à sua incapacidade de comunicar as muitas realidades dentro das estruturas organizacionais hierárquicas. A lacuna de poder dentro das organizações é muito grande.

Costuma-se dizer que um clima de medo é criado quando os líderes punem seus subordinados pelo fracasso. Na realidade, tal clima se deve à existência de hierarquias, ou seja, controle. O estilo de liderança pode apenas suavizar uma hierarquia e meios de controle.

Pessoas são agentes, não objetos

Estudos mostram que um modelo organizacional hierárquico impede a interação, porque as informações não fluem verticalmente de baixo para cima e de cima para baixo , ou horizontalmente entre as partes interessadas. Muitos de nós estamos familiarizados com esse fenômeno em nossas próprias carreiras.

Na vida profissional, aprendemos a não enviar más notícias na cadeia de comando. Também estamos acostumados a líderes que não têm uma boa imagem dos problemas que afetam o trabalho diário.

De acordo com os jornais, esse também foi o caso em Wuhan, quando o vírus saiu de controle pela primeira vez. Os médicos se reportavam aos gerentes do hospital, que se reportavam aos seus supervisores, que se reportavam novamente aos seus supervisores. Embora as respostas e instruções fossem esperadas de cima, no nível de base, a doença saiu de mão.

** Nosso maior desafio não está no fato de que nosso mundo complexo está mudando, mas em tentar enfrentar tal mundo com base em formas ultrapassadas de cooperação **

Tentamos resolver esses problemas mudando funcionários ou líderes, mas não conseguimos questionar nossa abordagem hierárquica da cooperação. Na pior das hipóteses, a hierarquia leva à subutilização da capacidade e ao desamparo aprendido.

Como a alta administração pode agregar valor ao desenvolvimento organizacional, se eles não têm um entendimento completo das operações? Por que o desenvolvimento não pode começar e terminar com mais frequência com o trabalho diário?

É desenvolvendo o trabalho cotidiano que as pessoas se tornam agentes, e não objetos, de mudança. A mudança liderada de cima para baixo leva à resistência à mudança, porque transforma as pessoas em objetos de mudança.

Cooperação é nossa superpotência

A força do Homo Sapiens ao longo dos milênios foi baseada em nossa habilidade como espécie de cooperar. A cooperação nos permitiu resolver uma série de problemas. A crise do coronavírus é uma demonstração recente de que os desafios que enfrentamos são mais complexos, interligados e dependentes das circunstâncias do que nunca.

Nosso entendimento predominante de cooperação não é ideal quando nos deparamos com um fenômeno altamente complexo. Precisamos de novas idéias e novos tipos de sistemas, estruturas e formas de cooperação. Isso requer uma mudança na forma como percebemos o mundo e a colaboração dentro e entre as organizações.

Vivemos tempos de ansiedade. Em nosso mundo em mudança, as pessoas - e os líderes também são - podem processar informações apenas até certo ponto. A natureza disfuncional das hierarquias em face de nossos novos desafios pode ser uma pílula amarga para os líderes engolirem. É claro que as hierarquias dificultam a resiliência, então isso é um ponto cego infeliz.

Superar a crise do coronavírus é, em última análise, saber quão bem podemos trabalhar juntos. O poder é a construção de nossa mente, mas o coronavírus não se preocupa com o conceito de poder. Nosso maior desafio não reside no fato de que nosso complexo mundo está mudando, mas em tentar enfrentar tal mundo com base em formas ultrapassadas de cooperação. — Hermanni Hyytiälä

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_ (Crédito da imagem: Unsplash) _

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