Se você falar com otimismo sobre como compartilhar inovações no governo, ouvirá muitos motivos pelos quais isso não pode funcionar. Primeiro: as coisas variam muito. Mas seja em Baltimore ou Cingapura, Londres ou Kampala, trabalhando com reduções de impostos ou tráfico humano, desradicalização ou centros de empregos, os inovadores governamentais com os quais conversamos todos os dias muitas vezes pensam e agem de acordo com alguns princípios surpreendentemente semelhantes e intimamente ligados.

1 . Construir com, não para

A ideia em resumo

Cunhado pela inovadora cívica Laurenellen McCann, Build With Not For também é frequentemente descrito como design thinking: desenvolver políticas baseadas em como o público as experimenta. Foi pioneiro no governo da Dinamarca, onde foi usado para reorganizar a gestão de resíduos em Copenhague, reduzir as tensões entre presidiários e guardas nas prisões e transformar os serviços para adultos com deficiência mental na cidade de Odense. Parece simples e óbvio, mas requer uma mudança radical de atitude. Como Kieron Boyle, chefe de Investimento Social do Gabinete do Governo do Reino Unido, disse ao Apolitical: 'Há um tipo de humildade que você sente nas pessoas que estão fazendo as coisas. A ideia antiga era que existem especialistas que sabem o que fazer, mas quem são os especialistas?

A ideia na prática

Os especialistas, neste caso, são o público. Leon Voon, da elite do Laboratório de Experiência Humana de Cingapura, conta como Cingapura introduziu um benefício fiscal para famílias de baixa renda, orçado em 500 milhões de dólares. Mas ficou claro que os cidadãos de baixa renda não entenderam a complexa carta explicando sua elegibilidade. Diz Voon: 'É como um esboço do Monty Python: vamos enviar todas essas pessoas que não conseguem ler uma boa carta.' Na verdade, muitos temem que tenham que pagar algo a mais.

A equipe de Voon redesenhou a carta com menos palavras, ícones grandes, um idioma mais conversador e uma sequência básica e lógica de ideias. Em suma, eles fizeram com que parecesse um aplicativo. Era, como Voon coloca, o que os destinatários estavam "esperando cognitivamente".

Zahra Ebrahim, que fundou a ArchiTEXT e passou 10 anos fazendo inovação baseada em design para o serviço público no Canadá, diz que uma abordagem que 'encontra o usuário onde ele está' geralmente funciona intuitivamente para os servidores públicos. 'Isso os lembra por que escolheram o serviço público e por que se importam.'

Aprender rapidamente com o "usuário" - e evitar falhas dispendiosas - requer um repensar completo de como os programas são criados. Ebrahim descreve como ela trabalhou com a Ontario Trillion Foundation para redesenhar como eles concederam subsídios por meio de um Fundo de Oportunidades para Jovens de US $ 25 milhões.

Descobriu-se que receber um e-mail com uma notificação de uma oportunidade de concessão era intimidante para muitos destinatários em potencial e os impediu de se inscrever. Portanto, em vez disso, a fundação convidou beneficiários potenciais, de pequenas a grandes organizações, para 'laboratórios', para entender os objetivos do fundo e para co-projetar o processo de concessão de doações. O processo foi tão bem-sucedido que foi repetido em um segundo fundo. Reunir as organizações em um espaço físico também produziu algumas colaborações inesperadas e poderosas entre elas.

A Dra. Leana Wen, Comissária de Saúde de Baltimore, também atribui parcialmente o enorme sucesso dos projetos sobre mortalidade infantil e saúde juvenil ao envolvimento sincero com representantes da comunidade em todos os estágio de formulação da política.

Ela chega a perguntar-lhes: 'Quais são as perguntas que devemos fazer? Voltamos a eles com nossos dados e perguntamos: estamos no caminho certo? Você acha que isso faz sentido? Que outro idioma você acha que precisamos? Precisamos nos comprometer em envolvê-los como parceiros iguais em cada etapa do caminho. '

Isso depende de encontrar um canal confiável de comunicação entre o estado e o cidadão. O programa ‘Safe Streets’ de Baltimore faz com que ex-presidiários andem nas ruas para intervir nas discussões antes que elas se tornem violentas. Da mesma forma, quando o prefeito de Los Angeles Eric Garcetti quis expandir o setor de pequenas empresas, ele trouxe dois 'Empreendedores residentes', sabendo que eles poderiam fazer as perguntas certas às empresas que ele queria ajudar.

Como fazer dar certo

IDEO, a consultoria de inovação que trabalhou com vários governos em projetos de design-thinking, cita estas sete etapas:

  • comece com os cidadãos (centrado no ser humano)
  • esqueça a 'média' (encontre os poucos comportamentos comuns na diversidade)
  • visualizar a mudança (mais fotos)
  • simplificar (fazer com que os sistemas pareçam menos onerosos)
  • protótipo antes do piloto
  • imaginar um futuro juntos (alavancar experiência)
  • compartilhar a missão (otimismo, design é ‘construir’, não ‘resolver problemas’)

O ambiente cultural também é importante. Kieron Boyle diz: 'O design thinking existe há algum tempo, mas acho que foi acelerado pela tecnologia. As pessoas são capazes de ver como as mudanças ágeis podem ser colocadas em sistemas inteiros, não apenas em projetos individuais. '

2 . Experimentação contínua

A ideia em resumo

Se o design thinking requer humildade para ouvir, a experimentação contínua requer a coragem de admitir que suas políticas podem não funcionar, bem como o bom senso para testá-las em uma escala em que você possa se dar ao luxo de falhar e aprender. Há muito adotado pelo mundo das startups, experimentos inteligentes e avaliações honestas sustentam algumas das inovações públicas mais poderosas.

A ideia na prática

A altíssima Equipe de Insights Comportamentais do Reino Unido, ou 'Unidade Nudge' - que era originalmente um experimento - realizou recentemente um dos [maiores testes controlados aleatórios](https://apolitical.co/how-to-save-lives- with-a-nudge /) já realizado na Grã-Bretanha. Para aumentar o número de pessoas cadastradas como doadores de órgãos, ele criou oito variantes na mensagem de inscrição e as testou umas contra as outras. Mais de um milhão de pessoas viram as mensagens e a variante de maior sucesso trouxe o equivalente a 96.000 doadores extras anualmente.

David Halpern, o psicólogo experimental que fundou a Nudge Unit, usou a frase incrementalismo radical para descrever sua abordagem de fazer protótipos rápidos continuamente - em vez de testes de dez anos - e refinar ainda mais cada sucesso. Ele diz: ‘O segredo sujo de quase todos os governos é que não sabemos se estamos fazendo a coisa certa. Quer o que estejamos fazendo seja ajudando o paciente ou não ajudando o paciente, ou até mesmo matando-o. '

Aqui está um paradoxo da inovação do setor público. Soluções inovadoras são abundantemente necessárias. Mas se eles falham e falham publicamente, podem ser perigosos para a carreira das pessoas que os apóiam. E se eles falharem e falharem silenciosamente, eles podem ser perigosos para as pessoas que pretendem ajudar. O incrementalismo radical permite que ideias ousadas sejam experimentadas de uma forma controlada que seja segura tanto para os inovadores quanto para o público.

Mais barato e mais rápido em geral do que a formulação de políticas tradicionais, o princípio incremental funciona mesmo nas situações mais difíceis. A Dra. Fatima Akilu dá um exemplo de seu esquema para desradicalizar o Boko Haram capturado militantes em prisões nigerianas. Os militantes recebem uma educação básica, incluindo coisas como alfabetização, mas a observação atenta das aulas revelou muitos refinamentos no processo. Ela diz: 'Se as coisas não estão funcionando, nós as deixamos cair, mesmo durante o piloto. Percebemos que temos que fazer coisas como controle da raiva, que não tínhamos inicialmente. '

A ideia de prototipar e iterar não é nova nos serviços digitais do governo, explica Lucy Kimbell, da University of the Arts London, que passou um ano incorporada ao Policy Lab do Reino Unido. 'Onde há novidades é no mundo da formulação de políticas - a parte que geralmente está bem separada da entrega. Em vez de fazer uma análise, fazer recomendações e depois prosseguir com uma, as equipes de política são capazes de explorar rapidamente vários conceitos em paralelo. O foco nas experiências das pessoas e os muitos ciclos iterativos tornam a prototipagem diferente da maneira usual de fazer as coisas. '

O ímpeto está crescendo por trás desse tipo de abordagem. Este ano, 19 estados dos EUA colocaram coletivamente mais de 150 milhões de dólares em programas que incluem estruturas numéricas para o sucesso.

Como fazer dar certo

A prototipagem está no centro de uma iteração bem-sucedida. Andrea Siodmok, chefe do Laboratório de Políticas, descreveu os três fundamentos para usar um protótipo:

  • tornar as ideias tangíveis
  • torná-los compartilháveis e discutíveis, para que possam ser melhorados
  • torná-la uma atividade coletiva para a qual muitas pessoas podem contribuir

Zahra Ebrahim também diz que o processo pode ser mais fácil do que o esperado. 'Muitos servidores públicos já estão acostumados a fazer as coisas acontecerem apesar da burocracia. O que muitos servidores públicos não dão a si mesmos crédito o suficiente é que eles estão em um ciclo constante de prototipagem e testes. ' Ela diz, porém, que estão acostumados com uma linguagem diferente. 'Eles são frequentemente capacitados mudando de' prototipagem e teste para feedback 'para' pilotagem e avaliação de sucesso '.'

Novamente, o ambiente cultural é importante. Andrew Rasiej, fundador do Civic Hall, uma comunidade para empresas de tecnologia com mentalidade cívica, disse ao Apolitical que a mudança para a experimentação e avaliação na política foi possibilitada pelo movimento muito mais amplo em direção aos dados abertos.

3 . Para resolver o seu problema, resolva o de outra pessoa

A ideia em resumo

Embora isso soe um tanto poliana, há uma sólida lógica subjacente. Como Kieron Boyle explica, 'Tem havido uma aceitação cada vez maior das limitações do setor público, conforme tradicionalmente definido para resolver os problemas mais complexos. As pessoas percebem que essas coisas são muito maiores do que um departamento governamental. E percebi que as pessoas concordam mais com isso, dizendo: vamos começar a partir daí e construir, sem a necessidade de uma solução universal. '

Para que isso aconteça, é necessário trabalhar em departamentos isolados, bem como no setor privado, e obter essa colaboração requer persuadir os outros de que trabalhar com você é a melhor maneira de resolver seus problemas.

A ideia na prática

Um exemplo notavelmente eficaz vem de Baltimore, que enfrentou com sucesso as chocantes taxas de mortalidade infantil ao coordenar mais de uma centena de entidades interessadas no assunto. A Comissária da Saúde, Dra. Leana Wen, salienta: ‘Precisamos de relacionar a nossa mensagem a tudo o que pode ser importante para essa outra pessoa. Então, se há um legislador cujo foco é a educação, vou falar sobre saúde no que se refere à educação. Se uma criança não pode ver, como ela pode aprender? '

Essa colaboração é estimulada por limites cada vez mais rígidos de recursos, mas também se deve à crescente compreensão de que uma integração profunda dos departamentos é a chave para a mudança sistêmica. A ideia foi levada ao extremo pela Dra. Fatima Akilu, cujos projetos de desradicalização são na verdade realizados pelo serviço prisional, ministério da educação, conselhos locais, ONGs, líderes comunitários e até militares. A fim de obter a adesão que obteve, sua promessa era incorporar totalmente o trabalho na administração diária de outros departamentos, de modo que todo o seu programa se tornasse redundante depois de cinco anos.

Enquanto isso, para expandir seu trabalho, David Halpern transformou a Unidade Nudge em uma empresa privada parcialmente controlada pelo Estado. E um dos empreendedores residenciais do prefeito Eric Garcetti, Amir Tehrani, está explorando a criação de um fundo de capital de risco privado para acelerar ainda mais os pequenos negócios.

Como fazer dar certo

Em um artigo sobre o assunto, o professor Patrick Dunleavy, da London School of Economics, identifica três elementos cruciais:

  • Reintegração de serviços. Persuadir muitos parceiros a colaborar em fazer uma coisa uma vez, em vez de fazer coisas semelhantes muitas vezes
  • Redesenho orientado ao usuário. Reinventar toda uma função governamental, de ponta a ponta, da perspectiva do cliente
  • Digitalização. O compartilhamento de informações permite a coordenação rápida e a eliminação de processos redundantes

Mais uma vez, o professor Dunleavy enfatiza a importância da informação digital para permitir que as agências colaborem e fornecer evidências de onde as coisas poderiam ser feitas de forma mais eficaz. Ele até mesmo cunhou o termo "governança da era digital" para denotar a mudança radical desde o advento da Internet.

Em todos esses esforços, Kieron Boyle enfatiza o poder do setor público: 'Você pergunta quem são os vários atores que podem desempenhar um papel aqui. Como podemos ver onde estão os ativos e implantá-los para causar maior impacto? Há um papel único para o servidor público aqui, como organizador da discussão. '