_ ** Este artigo foi escrito por Rowan Conway, chefe da Rede de Inovação Orientada à Missão no Instituto UCL para Inovação e Políticas Públicas e ex-diretor de inovação da Royal Society of Arts (RSA). Este artigo foi publicado pela primeira vez na página de mídia do autor. ** _

Em seu [agora infame blog](https://dominiccummings.com/2020/01/02/two-hands-are-a-lot-were-hiring-data-scientists-project-managers-policy-experts-assorted- esquisitos /), Dominic Cummings fez um apelo para que “esquisitos e desajustados” se juntassem a ele no número 10.

Nele, ele lamenta a burocracia de Whitehall e suas inexploradas “notas de trilhões de dólares jogadas na rua”. Mas ao caricaturar o governo como um gigante desajeitado que ele e seu pequeno bando de esquisitos devem matar, ele cai na armadilha de presumir que a inovação disruptiva funcionará no governo da mesma forma que no setor privado.

Esta é uma [armadilha mental comum de fundadores de start-ups](https://www.eu-startups.com/2019/06/8-thinking-traps-that-first-time-startup-founders-often-fall- em /) que falham na escala porque simplificam demais as condições de mercado para seus produtos ou serviços (particularmente em GovTech) e superestimam o excepcionalismo de seu produto / equipe / brilho individual. Em muitas ocasiões, tive que suprimir um olhar de relance quando ouvi o lamento de que "se apenas o governo saísse do caminho, minha solução resolveria este problema". Se o governo está no caminho, você precisa ser curioso e humilde o suficiente para entender o porquê.

Cummings não seria o primeiro a se apaixonar pela mística do Vale do Silício. Existem poucas teorias de gestão que tiveram tanta influência quanto a inovação disruptiva. Conceito de Clayton Christensen [profundamente influenciado](https://hbr.org/2011/10/steve- jobs-solved-the-innovato) Steve Jobs e forneceu inspiração fundamental para [CEO da Amazon, Jeff Bezos](https://www.cnn.com/2018/03/15/cnn-underscored/best-business-books-shop/ index.html). Até o momento, existem muito poucos críticos da disrupção como modo de inovação.

Hacking o setor público

Se disrupção é o esporte, então “hackear” é a habilidade chave de que você precisa. O setor privado é impulsionado por ondas de mudança tecnológica, e são os hacks no sistema que resultam em mudança evolutiva. Este é o clássico destruição criativa Schumpeteriana - em que start-ups de tecnologia derrotam os gigantescos titulares do vencedor leva todas as batalhas em escala (pense no Instagram e na Kodak). Como vice-diretor do IIPP Rainer Kattel coloca:

“A dinâmica evolutiva domina a literatura de inovação do setor privado, evidente em conceitos como ligações para trás e para a frente, retornos crescentes de escala, vantagem do pioneiro, mercados em que o vencedor leva tudo, competição imperfeita, externalidades, etc ... No entanto, tal evolução práticas e processos são simplesmente muito menos evidentes ou mesmo inexistentes no setor público. Além disso, muitos desses processos também não seriam desejáveis no contexto de organizações públicas, tais como rendas de monopólio obtidas por pioneiros ou redução dos mesmos primeiros por imitação. ”

As diferenças entre os papéis do governo e do setor privado são muitas vezes minimizadas e a linguagem incontestável da ruptura permeia muito do empreendedor público e “Govtech” discurso. Mas pode a inovação disruptiva funcionar no governo?

Disruptivo com D maiúsculo

Bem, certamente capturou a imaginação de líderes públicos em todo o mundo. Donald Trump - possivelmente o “empresário” mais famoso do mundo - adotou uma abordagem evolucionária para as reformas do governo dos EUA e, em 2018, a administração Trump revelou [seu plano para reorganizar o governo](https://www.whitehouse.gov/wp- content / uploads / 2018/06 / Government-Reform-and-Reorg-Plan.pdf) que descreve o tipo de mudanças sísmicas que manterão a administração em fluxo durante todo o seu mandato.

Para os funcionários públicos do Reino Unido, a interrupção se tornou comum e Dominic Cummings é um relativo atrasado ao partido. Ao criar uma equipe de elite de disruptivos, ele está representando um ato de homenagem aos muitos pioneiros do governo do Reino Unido no passado recente: Hilary Cottam no [Red Team at the Design Council](https://www.designcouncil.org .uk / sites / default / files / asset / document / red-paper-transformação-design.pdf), Deborah Szebeko e Thinkpublic, David Halpern e the Behavioral Insights Team, Mike Bracken e o Government Digital Service, Andrea Siodmok em UK Policy Lab e Alexander Holt da [CivTech](https://civtech.atlassian.net/wiki/spaces/CIV/overview?mode= global). Cada um desses praticantes liderou diferentes programas de transformação com pequenas equipes que romperam o status quo. Embora cada um seja muito diferente, eles podem ser vistos como "hackers de burocracia" (e [Hilary](https://www.ucl.ac.uk/bartlett/public-purpose/people/academics-and-fellows/hilary- cottam) e Mike agora são professores do [IIPP MPA](https://www.ucl.ac .uk / Bartlett / public-purpose / study / master-public-Administration-mpa-innovation-public-policy-and-public-value)).

Hackers de burocracia

Os hackers de burocracia são aqueles altamente qualificados em navegar em redes políticas e têm “[influência suficiente para incitar mudanças, para abrir portas suficientes para novas ideias e novas maneiras de fazer as coisas](https://www.ucl.ac.uk/bartlett/ público-propósito / publicações / 2019 / dez / inovação-burocracias-como-ágil-estabilidade-cria-estado-empreendedor) ”. Nos últimos 15 anos, o hacker da burocracia cresceu como uma figura contra-cultural em governos ao redor do mundo, emitindo um efeito de halo de suas pequenas equipes que conseguem transformar domínios de políticas inteiras. Greg Godbout e Noah Kunin, da agência digital do governo dos Estados Unidos, 18F falam sobre esse fenômeno, descrevendo-se como “[hackers nesse sentido positivo: produtivamente perturbador e curioso](https://18f.gsa.gov/2014/05/14/ hackear-burocracia-melhorar-contratar-e-software /). ”

GDS pode provavelmente reivindicar o hack mais notável da última década com GOV.UK - o governo do Reino Unido site construído em apenas 10 semanas. A equipe implantou uma abordagem radical: usando técnicas de desenvolvimento de produto abertas, ágeis e multidisciplinares e testes em beta. A parte da história que costuma faltar é que a superação dos limites estava principalmente nos métodos. O trabalho em si precisava ser feito com urgência, tinha amplo respaldo ministerial e economizaria dinheiro público - por isso, era bastante ganha / ganha. Os hacks de burocracia ficam mais complicados quando a conversa se torna política (digamos, por exemplo, [que o governo deve operar como uma plataforma](https://medium.com/digitalhks/a-working-definition-of-government-as-a- platform-1fa6ff2f8e8d)) ou o preço público se torna desagradável (como você invadiria o HS2?).

Além dos hacks

Em um [blog RSA] de 2017 (https://www.thersa.org/discover/publications-and-articles/rsa-blogs/2017/07/why-we-need-to-rethink-how-innovation-scales) , Escrevi sobre como os hacks de burocracia poderiam superar [a resposta imunológica do sistema do setor público à mudança](https://www.thersa.org/discover/publications-and-articles/rsa-blogs/2017/07/why-we- necessidade-de-repensar-como-escala de inovação). Mas também reconheço que os hacks raramente alteram o mainframe. Como disse o teórico político James Q. Wilson: “inovações reais são aquelas que alteram as tarefas centrais; a maioria das alterações adiciona ou altera tarefas periféricas. ” Para continuar com as metáforas da máquina: hacks não entram na fiação da organização. Isso os deixa vulneráveis aos desafios de escala, pois o trabalho feito em pequena escala se esforça para afetar uma mudança mais ampla do sistema. Para assumir todo o governo, os hacks da burocracia irão de alguma forma, mas não mudarão a cultura organizacional, já que ela é mantida pelo que Indy Johar chamou de “[matéria escura](https://provocations.darkmatterlabs.org/ nextgengov-the-big-ted-burocratic-revolution-39ccc3a6c9f8) ”.

Eu não sou um físico, então prefiro chamá-lo de "padrões do sistema" porque a resistência à mudança não é totalmente obscura: ela é composta de regras materiais visíveis e normas invisíveis. Os problemas visíveis podem ser: a lei, o sistema de notas, processos de aquisição, mecanismos de responsabilidade, como o [Livro Verde] do Tesouro (https://assets.publishing.service.gov.uk/government/uploads/system/uploads/attachment_data /file/685903/The_Green_Book.pdf) e Regras dos auxílios estatais, ciclos políticos que mudam as atribuições departamentais a cada 3–5 anos. As questões mais opacas são as raízes culturais profundas da nova gestão pública , medo da mídia, a complexidade cultural de uma força de trabalho multigeracional, normas culturais e os caprichos de secretários de Estado em constante mudança. Compreender o que constitui os padrões do sistema no governo é um PhD por direito próprio.

A lacuna entre hackear a burocracia e entender a “matéria escura” é grande - mas é neste espaço que devemos explorar e desenvolver as competências que serão mais necessárias para a década de 2020. No IIPP [estamos analisando quais habilidades e ferramentas permitirão as burocracias criativas do futuro](https://www.ucl.ac.uk/bartlett/public-purpose/publications/2018/jul/mission-oriented-innovation -policy-and-dynamic-capacity-public-sector), as competências essenciais sendo o pensamento estratégico e as [capacidades dinâmicas](https://www.ucl.ac.uk/bartlett/public-purpose/publications/2018/jul/ orientada para a missão, inovação, política e capacidades dinâmicas do setor público) para discernir a ferramenta certa para a tarefa em questão.

Pivôs e curvas de freio de mão

Encontrar tempo para pensar estrategicamente sob pressão implacável para agir rapidamente é um verdadeiro desafio. Cummings enfatiza a necessidade de SPEED com letras maiúsculas em seu blog, mas mesmo antes de seu toque de clarim, a pressão já estava sobre os funcionários públicos do Reino Unido para agir rapidamente para tornar o governo digital. Para se preparar para esta corrida contra a máquina, muitos aprenderam metodologias ágeis e sprints e scrums tornaram-se a língua franca compartilhada entre os departamentos. A aprendizagem e a experimentação também se tornaram parte do repertório dos formuladores de políticas: ferramentas como testes de controle aleatórios trouxeram rigor ao desenvolvimento de políticas e sistemas de aprendizagem inteiros cresceram em torno da bíblia da Behavioral Insights Team de formulação de políticas com base em evidências “Teste, Aprenda, Adapte ”.

Mas, como aprender um idioma, trabalhar em ritmo com competência e confiança exige prática. Entender quando e como “pivotar” é algo que precisa de repetição e reflexão para se tornar uma habilidade aprendida. E sem profissionais qualificados, os pivôs podem facilmente se transformar em curvas de freio de mão. Este é um dos motivos pelos quais desenvolvemos o [MPA em Inovação, política pública e valor público na UCL IIPP](https://www.ucl.ac.uk/bartlett/public-purpose/study/master-public-administration- mpa-innovation-public-policy-and-public-value): para construir as competências, capacidades e habilidades dinâmicas necessárias para a próxima geração de líderes públicos.

Segurança psicológica e burocracias criativas

A liderança também é uma habilidade crítica a ser cultivada nesta década. Bons líderes sabem que agir com rapidez e implementar muitas ferramentas tem um custo cognitivo. A retórica da ruptura pode ser, como Jill Lepore coloca: “uma linguagem de pânico, medo, assimetria, e desordem. ” No excelente artigo HBR de Christian Bason sobre por que o design thinking precisa de bons líderes, ele explica que pedir às pessoas que usem métodos que eles não entendem podem ser exaustivos e desmoralizantes:

“Os líderes não podem simplesmente encomendar projetos com pensamento de design e, em seguida, recuar ... Eles devem ajudar os membros da equipe a lidar com as emoções e o desconforto que são inevitáveis em tais empreendimentos. Eles devem encorajar a equipe a fazer todos os desvios exploratórios importantes e, ao mesmo tempo, ajudar a manter a confiança de que a iniciativa está avançando. Ao mesmo tempo, eles não devem ser muito pesados: as equipes precisam fazer suas próprias descobertas e perceber que estão se engajando em um processo criativo, não apenas executando as instruções da administração ”.

O design é rápido. Agile é implacável. O teste beta exige confiança. Sempre há mais conhecimento para adquirir ou habilidades para desenvolver e fazer esse trabalho pode deixá-lo perenemente exposto. Nas equipes de design e inovação que liderei na RSA, sempre lembro às pessoas que realmente não fica mais fácil, você só tem que se sentir confortável sendo desconfortável. Mas enquanto você pode construir a “força do banco” de uma equipe com desenvolvimento: capacidade crescente de pensamento estratégico adaptativo, [capacidades dinâmicas](https: / /www.ucl.ac.uk/bartlett/public-purpose/publications/2018/jul/mission-oriented-innovation-policy-and-dynamic-capabilities-public-sector) e resiliência - as equipes também precisam de descanso e apoio social. Operar em ritmo contínuo pode levar ao esgotamento e confusão. Como um recente blog apolítico diz, construir confiança é fundamental:

_ “_ Como todos sabemos, você não exige inovação, você tem que criar um ambiente para ela. Sem liderança e gestão baseadas em confiança, é impossível crescer e nutrir uma cultura de inovação, e os silos e camadas de argila de controle da gestão intermediária permanecerão. ”

Construir confiança leva tempo, energia, dedicação e confiança em sua equipe (o que significa nunca usar ameaças veladas de que eles possam ser [saídos das instalações em duas semanas se não atenderem a alguns critérios invisíveis](https://dominiccummings.com / 2020/01/02 / duas mãos-são-muito-estavam-contratando-dados-cientistas-gerentes-de-projetos-especialistas em políticas-esquisitos variados /)). Os departamentos governamentais vêm com décadas de bagagem burocrática, o que por si só incorre em um medo do fracasso que precisa ser superado antes mesmo de começarmos com a ameaça psicológica do bullying. Para fazer a transição do NPM para o governo adaptável, os líderes devem amadurecer além daqueles que simplesmente exigem velocidade para aqueles que podem nutrir a solução criativa de problemas em suas equipes.

Portanto, de volta às habilidades para a próxima década ... Os próximos 10 anos exigirão que os funcionários públicos desenvolvam pensamento adaptativo, facilitação, resiliência, capacidades dinâmicas para usar novas ferramentas e tecnologias e treinamento de alta qualidade e habilidades de liderança. Mas, criticamente, eles também devem desenvolver sua própria criatividade - e de suas equipes.

O artista e o engenheiro

Trazer a criatividade em equipes parece tenso - muitas vezes você está pedindo às pessoas que se sintam genuinamente tolas - mas é aí que residem as ideias mais férteis. Verdadeiramente habilitar a criatividade requer segurança psicológica e o que eu chamei no passado de [ambientes experimentais seguros / com falha](https: //www .thersa.org / descubra / publicações-e-artigos / rsa-blogs / 2018/07 / como-ser-um-empreendedor público). Também requer confiança que nunca pode ser interrompida - vocês precisam gastar tempo fazendo xícaras de chá um para o outro e pensando em problemas compartilhados para construir relacionamentos reais. Construir a força da equipe para governos adaptativos exige cuidado e atenção.

Em minha pesquisa nos últimos anos, testemunhei muitos exemplos de excelentes práticas adaptativas no governo. Quando funciona, geralmente envolve uma interação entre dois modos: o que podemos chamar de artista e engenheiro. Para criar ótimos resultados no setor público, nenhuma equipe de hackers, alinhada a um único modo, pode entregar uma solução milagrosa. As equipes de alta qualidade devem ser diversificadas e, portanto, as capacidades que tenham tanto talento no modo criativo quanto coragem no modo de entrega (consulte a grade abaixo) serão essenciais.

Criado com inspiração em Rainer Kattel, [Lucy Kimbell](https://www.arts.ac.uk / research / ual-staff-developers / lucy-kimbell), Jennie Winhall, [David Snowden](https: //cognitive-edge.com/our-people/dave-snowden/) e Reos Partners

Grandes missões e adaptação profunda

Mas por que o governo precisa de artistas e engenheiros? Porque agora é a hora de “[pensamento da catedral](http://newstoryhub.com/2019/04/it-will-take-cathedral-thinking-greta-thunbergs-climate-change-speech-to-european-parliament- 16-abril-2019 /) ”não apenas economia de custos.

No último Dubai Policy Review, Jocelyne Bourgon diz que investir na capacidade do governo é desperdiçado se a inovação for apenas direcionada internamente. Ela diz que o governo deve usar seu poder para "acompanhar o ritmo da crescente complexidade da sociedade ou produzir soluções para questões que vão desde a mudança climática, aumento das desigualdades de renda e emprego ou o impacto do envelhecimento da população". Ela enfatiza a importância do papel do governo na “construção de uma sociedade inovadora e na invenção de soluções para questões emergentes com consequências desconhecidas”.

Isso é o que chamamos no IIPP de inovação orientada para a missão. Os governos de hoje desempenham um papel crucial neste momento crucial de emergência climática. Em abril do ano passado, a ativista climática Greta Thunberg pediu severamente ao Parlamento Europeu um “pensamento de catedral” para tomar medidas imediatas sobre a emergência climática. Ela disse:

“Ainda não é tarde para agir. Será necessária uma visão de longo alcance, será necessária coragem, será necessária uma determinação feroz e feroz para agir agora, para lançar as bases onde podemos não saber todos os detalhes sobre como moldar o teto. Em outras palavras, será necessário pensar em uma catedral. Peço-lhe que acorde e torne possíveis as alterações necessárias. Fazer o melhor não é mais suficiente. Todos nós devemos fazer o que parece impossível. ”

A pergunta tácita nos olhos lacrimejantes dos parlamentares que assistiam era: _ “mas como?” _ Sob a Convenção-Quadro das Nações Unidas sobre Mudança Climática de 1992, todos os países são obrigados a “evitar mudanças climáticas perigosas” e nos últimos 25 anos estes os parlamentares têm “feito o seu melhor” na Conferência das Partes (COP) anual, então o que mais eles podem fazer?

A resposta é, obviamente, múltipla: mas construir a capacidade criativa e as capacidades dinâmicas do setor público será vital. Há uma longa lista de desafios que justificam o pensamento de catedral: como fazer uma transição rápida para uma economia mais verde; como diminuir a desigualdade; e como reimaginar o trabalho em uma era de inteligência artificial - e lidar com fenômenos tão grandes exige novos tipos de recursos.

Até certo ponto, é isso que Dominic Cummings está pedindo em sua campanha de recrutamento. Ele acertou uma coisa em seu apelo - o governo precisa de um “conjunto diversificado e incomum de pessoas com diferentes habilidades e experiências”. Mas, para ter sucesso, esse bando de esquisitos também precisará de liderança visionária e segurança psicológica para prosperar. Desejo a eles tudo de bom.

Este artigo foi publicado pela primeira vez na página de mídia do autor.

** _ Nota do autor: Escrevi este blog como parte de uma abordagem de “pesquisa aberta” para meu doutorado na UCL IIPP. Uma versão mais formal disso também aparecerá no meio oficial do IIPP e na série de blogs sobre o futuro do governo ._ **

** _ Se você gostaria de seguir minhas notas de doutorado em andamento, por favor, siga meu perfil médio ou no Twitter em @rowaneconway _ **

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_ (Crédito da imagem: Unsplash) _

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