** _ Este artigo foi escrito por Lykke Margot Ricard, professora associada em inovação e gestão de tecnologia na University of Southern Denmark. Ela está compartilhando ideias originalmente desenvolvidas com Jenny M Lewis, professora de políticas públicas da Universidade de Melbourne, Austrália _ **

Qual é a ligação entre o desempenho da equipe e a inovação?

Acadêmicos, líderes empresariais e servidores públicos seniores tentam responder a essa pergunta há décadas. Embora ainda não tenhamos chegado a um consenso, a maioria das pessoas hoje vê a confiança como uma parte fundamental da equação.

Muitos [estudiosos](https://www.researchgate.net/profile/Kirsimarja_Blomqvist/publication/228618835_Collaboration_Capability_-_A_Focal_Concept_in_Knowledge_Creation_and_Collaborative_Innovation_in_Networks/links/0912f51051329efd49000000/Collaboration-Capability-A-Focal-Concept-in-Knowledge-Creation-and-Collaborative-Innovation -in-Networks.pdf) argumentaram que a confiança tem um efeito benéfico na colaboração. E em nossos estudos sobre estilos de liderança relacionados à inovação, também a algum tipo de altruísmo, em ser percebido como disposto a se sacrificar interesse em benefício do desempenho da equipe.

A confiança em si pode ser difícil de definir. Uma maneira de ver isso é que a confiança se manifesta como uma expectativa que eu tenho, de que você não agirá de forma egoísta e oportunista apenas para seu benefício, mesmo se você teve a oportunidade de fazê-lo.

** A confiança é particularmente importante em situações onde há altos níveis de incerteza, vulnerabilidade ou risco **

Por esse motivo, a confiança é particularmente importante em situações onde há altos níveis de incerteza, vulnerabilidade ou risco - como no desenvolvimento de novos produtos, inovação de novos serviços ou mesmo em tempos de crise, onde é preciso aprender no trabalho. A confiança é, então, uma relação recíproca, pois um líder confiável também é aquele que está disposto a arriscar cometer erros dos funcionários.

Apesar do papel fundamental que a confiança desempenha, não há muitos estudos que examinem explicitamente os níveis de confiança em redes sociais ou equipes em organizações públicas, visto que muitas vezes é simplesmente assumido que a confiança ocorre naturalmente a partir de laços de rede entre os indivíduos.

Onde você busca informações estratégicas?

Em um grande estudo em Copenhagen e Rotterdam, realizado para o livro _ [Innovation in City](https://www.routledge.com/Innovation-in-City-Governments-Structures-Networks-and-Leadership-1st/Lewis -Ricard-Klijn-Figueras / p / book / 9781138942318) [Governos](https://www.routledge.com/Innovation-in-City-Governments-Structures-Networks-and-Leadership-1st/Lewis-Ricard-Klijn -Figueras / p / book / 9781138942318), _ meus co-autores e eu decidimos examinar isso mais profundamente. Líderes públicos de diretores, chefes de departamentos a líderes de equipe e gerentes de projeto (226) nos governos das cidades de Copenhagen e Rotterdam foram entrevistados. Foram coletadas informações sobre seus laços de rede, o nível de confiança e a importância de cada um desses laços. Fizemos duas perguntas relacionais:

  1. ** Redes de trabalho: ** Olhando para os últimos seis meses, com quem você mais trabalhou em projetos no município? (_Liste até cinco pessoas dentro ou fora do município) _
  2. ** Redes estratégicas: ** Olhando para os últimos seis meses, a quem você mais procurava quando queria obter informações estratégicas sobre algo no município (incluindo informações básicas ainda não disponíveis em relatórios, etc.)? (_Liste até cinco pessoas dentro ou fora do município) _

Depois de obter uma lista de nomes dessas perguntas, fizemos cinco perguntas adicionais com foco em quem eram as pessoas identificadas: em qual departamento elas estavam, sua posição formal, seu relacionamento (por exemplo, colega, ex-colega, amigo etc.). Por fim, fizemos duas “questões de força de empate”, a saber: o quanto você confia nessa pessoa? (em uma escala de 1-5, onde 3 é neutro); e quão importante é essa pessoa para a sua tomada de decisão? (em uma escala de 1-5, onde 3 é neutro).

A partir disso, identificamos uma série de relações entre as pessoas em cada cidade. Em Copenhague, obtivemos 315 relações de trabalho social - \ [número de laços diretos de reponsáveis com suas pessoas ‘vão para’ ] -. e 264 relações de informação, dando-nos informações sobre a quem essas pessoas recorrem para obter informações estratégicas. Em Rotterdam, nossa pesquisa resultou em 315 relações de trabalho social e 326 relações de rede de informações estratégicas, respectivamente.

Em seguida, agregamos e analisamos esses dados. Queríamos medir a força dos laços em termos de confiança e importância, para cada tipo de relação de rede e para cada cidade. Com base nesses dados, calculamos os valores médios de pontuação para confiança e importância em relação a quem vai para quem.

O que encontramos no estudo

Curiosamente, descobrimos que há níveis mais altos de confiança nas redes de trabalho do que nas redes de informação estratégica. No entanto, enquanto a confiança é menor nas redes estratégicas, há um nível mais alto de importância nos laços da rede de informações estratégicas, o que significa que os respondentes consideraram essas relações mais críticas para sua capacidade de tomar decisões.

Concluímos que a confiança está relacionada a relacionamentos que se baseiam em padrões de trabalho próximos e frequentes dentro das equipes, enquanto os laços de informações estratégicas estão mais relacionados à hierarquia tradicional da organização e ao potencial das pessoas para "fazer as coisas", ao invés de proximidade pessoal e confiança.

Com base na teoria existente, usamos esses resultados para focar em que tipo de força de vínculo é importante nessas redes, a fim de aprender com esses tipos de relações: “trabalhe com projetos” e para quem você procura “ informações estratégicas ”e diferentes pontos fortes desses laços.

Criando espaço para confiança

Antes de olharmos como a força dos laços entre as pessoas desempenha um papel, vale a pena parar novamente para perguntar por que a confiança é importante.

Na literatura sobre Nova Gestão Pública, também chamada de governança de mercado, a competição é geralmente vista como boa para inovação , mas a literatura de governança de rede e estudos anteriores de rede de política e gestão pública descobriram que quando a competição é reduzida, as organizações, equipes e pessoas são [mais capazes de resolver problemas complexos](https://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080 / 14719030000000007). Além disso, estudos administrativos e organizacionais descobriram que, quando as pessoas confiam umas nas outras, é mais provável que compartilhem informações e aproveitem ao máximo seus diferentes pontos fortes para resolver problemas.

** Os resultados mostram uma relação entre a confiança nos colegas e um efeito positivo no desempenho da equipe, de modo que as equipes com melhor desempenho também eram aquelas que compartilhavam o sentimento de segurança psicológica. **

No nível da equipe, Harvard Professora Amy Edmondson mostrou como crenças, valores e percepções compartilhadas fornecem aos indivíduos segurança psicológica, o que significa que está tudo bem para fazer “perguntas estúpidas” ou mostrar a vulnerabilidade de que existem áreas nas quais não se tem todas as respostas. Isso possibilita que eles aprendam em situações com altos níveis de incerteza, permitindo-lhes agir e falhar sem constrangimento na frente de seu líder ou colegas - acreditando que sua equipe / colegas proporcionaria um ambiente seguro para assumir riscos individuais no trabalho .

Os resultados mostram uma relação entre a confiança nos colegas e um efeito positivo no desempenho da equipe, de modo que as equipes com melhor desempenho também são aquelas que compartilham o sentimento de segurança psicológica.

A ideia de segurança psicológica no trabalho diz respeito às estruturas sociais. Estas são as conexões que temos que estão densamente interconectadas, o que significa que várias pessoas compartilham links entre si - o que você chamaria de um grupo unido em termos leigos. Esses laços fortes em relação ao capital social - a rede de relações entre as pessoas que trabalham juntas em equipes, permitindo que aquela organização trabalhe com eficácia, é a fórmula que chamamos de “confiança” entre os membros da equipe.

Isso fornece aos indivíduos a garantia de que não serão ridicularizados quando “precisam fazer perguntas, procurar ajuda e tolerar erros em face da incerteza — [enquanto os membros da equipe e outros colegas assistem](https: //web .mit.edu / curhan / www / docs / Articles / 15341_Readings / Group_Performance / Edmondson% 20Psychological% 20safety.pdf) [”](https://web.mit.edu/curhan/www/docs/Articles/15341_Readings/Group_Performance /Edmondson%20Psychological%20safety.pdf). Isso também se ajusta à nossa descoberta de que a liderança em rede e transformacional é muito importante para o desenvolvimento da capacidade de inovação.

Dois tipos de liderança: o líder "vá para" para obter informações e o mediador

Em resumo, sabemos que os cargos de rede ocupados por líderes públicos, irão dar-lhes autoridade informal ou restringir suas ações. Suas relações de confiança e capacidade de “fazer as coisas” associadas a essas redes também são importantes, aumentando sua capacidade de inovação.

Encontramos diferentes tipos de características de rede importantes para a inovação.

Apenas alguns "vão para os líderes" para obter informações estratégicas não estavam interconectados por seus alteradores (vão para as pessoas), o que significa que eles tinham uma rede diversa com baixa redundância de informações entre suas conexões, enquanto mais líderes estavam altamente interconectados (ou seja, tinham alta redundância entre suas conexões com a probabilidade de receber muitas das mesmas informações). Não é de surpreender que esta característica de uma rede diversificada de informação estratégica também tenha sido encontrada entre aqueles que são líderes em inovação nas administrações, e muitas vezes já trabalhavam no município há alguns anos. Esses líderes se enquadram na teoria de quem tem capacidade de ser inovador, pois tem condições de reunir o máximo de informações diversas e reduzir a redundância de informações, pois gerenciar a rede é demorado.

** Não há garantia de que líderes bem conectados também serão bons implementadores **

Este é apenas um aspecto da inovação, confiança e liderança. Inovação bem-sucedida também significa implementação, e não há garantia de que líderes bem conectados também serão bons implementadores. Tudo o que podemos afirmar aqui é que esse tipo de liderança - o altamente conectado e confiável - também parece ter alguma característica importante de capacidade de inovação em sua rede.

Outro tipo de liderança que emergiu de nossa pesquisa é alguém colocado entre dois importantes líderes “diretos”. Esse tipo de líder atua como intermediário entre seus colegas influentes, agindo como um canal entre os dois, facilitando a informação de ambas as maneiras e para outros colegas. Porque esses líderes desfrutam de um alto nível de confiança de seus colegas, subordinados e membros da equipe e também são altamente interconectados. Esse tipo de liderança é importante para a difusão da inovação. Alto nível de confiança e interconectividade, significa que este líder provavelmente também será eficiente em transmitir sua mensagem.

Além disso, em [estudos de liderança pública] anteriores (https://www.tandfonline.com/doi/pdf/10.1080/14719037.2016.1148192), descobrimos que o estilo de liderança da rede de incluir outras pessoas nas decisões e estar aberto a novas ideias para ser percebido como altamente importante para a inovação.

Essas percepções sobre liderança no setor público são úteis para lidar com crises em que a colaboração é necessária e para governar em situações fragmentadas e complexas. — Lykke Margot Ricard

_ (Crédito da imagem: Unsplash) _