** Este artigo foi escrito por Abe Greenspoon, Líder de Saúde Organizacional da Statistics Canada e Jennifer MacLeod, Proprietária e Coach Executiva da Jennifer MacLeod Consulting. **

Há pouco mais de um ano, Jennifer publicou suas descobertas de feedback 360 em mais de 100 executivos de todo o setor público. A tendência foi alarmante.

Muitos executivos demonstravam tendência a obedecer, a se desvencilhar de conversas difíceis, insegurança, dúvidas sobre si mesmo e falta de equilíbrio entre trabalho e vida pessoal. Essa era uma história sobre liderança no setor público e precisava ser contada com urgência.

Mais recentemente, com base em um palpite, partimos para descobrir outra história que sentíamos que precisava ser contada. Uma história sobre o surgimento de um novo modelo de liderança executiva no setor público e alguns indivíduos que personificam o que consideramos uma forma melhor.

Nos últimos meses, entrevistamos alguns servidores públicos seniores que acreditamos estarem mudando o que significa ser um líder executivo. Acreditamos que eles representam o futuro brilhante da liderança executiva no setor público. Entrevistamos Michel Tremblay, Vice-Presidente Sênior, Política e Inovação e Marie-Claude Tremblay, Vice-Presidente Sênior, Pessoas e Estratégia da Canada Mortgage and Housing Corporation (CMHC); John Medcof, Diretor Geral, Habilidades Transferíveis e Chris Allison, Diretor Geral, Digital Academy da Canada School of Public Service (CSPS); Lauren Hunter, Diretora, Talent Cloud no Conselho do Tesouro do Secretariado do Canadá (TBS); e Laura Wesley, Diretora Geral do Escritório do Conselho Privado (PCO).

Novas tecnologias estão rapidamente começando a impactar a maneira como trabalhamos de maneiras fundamentais - alguns executivos do setor público estão se preparando

Nossas conversas giraram em torno do futuro do trabalho e o que seria crítico no que diz respeito à criação , apoiando e navegando na mudança. O que surgiu foi uma história de executivos que exemplificam um profundo compromisso em apoiar os outros, a coragem de desafiar práticas e comportamentos prejudiciais, uma tendência de se envolver diretamente com as pessoas até mesmo nos tópicos mais difíceis, uma capacidade de se envolver em uma autorreflexão honesta, um humildade que lhes permite capacitar seus funcionários e uma compreensão da importância de ser vulnerável e humano.

Nossas conversas revelaram que essa liderança vem de muitos lugares diferentes. Mas, com base em nossa pequena amostra e pesquisa, identificamos três lentes para liderar a mudança. Isso incluiu uma mudança de foco das organizações como mecanismos para os sistemas humanos; a necessidade de redistribuir a liderança de maneiras diferentes; e a importância de usar dados rigorosos e significativos para responsabilizar os líderes pela saúde de suas equipes.

Qual é a aparência do setor público visto do topo

Nos últimos cinco anos, o CMHC passou por uma transformação significativa, de uma cultura que era burocrática e desfavorável para outra que é fortalecedora e adaptativa. Essa transição começou com uma conversa sobre como seria o futuro da organização e como seus líderes queriam que ele mudasse. Compreendendo a necessidade de atrair talentos e desenvolver a organização, o CMHC queria se posicionar como tendo as condições para que as pessoas trabalhassem bem no futuro com as habilidades certas de que a organização precisava. A base dessa nova cultura veio de uma estratégia em que os funcionários seriam gerenciados para obter resultados, em vez de quando, onde ou como trabalhariam. Isso exigiu uma mudança fundamental no contrato entre o empregador e o empregado.

De acordo com Marie-Claude Tremblay, não se tratava tanto de gerenciar sua presença no escritório ou do tempo que dedicavam ao trabalho, mas sim de responsabilizá-los por seus compromissos. “Todas as mudanças que fizemos têm a ver com a criação de condições para que gerentes e funcionários confiem uns nos outros. É tudo uma questão de confiança ”, acrescentou ela.

De acordo com Michel Tremblay, a organização optou por se afastar de uma cultura tradicional baseada no medo, onde a cooperação era proibida por meio da hierarquia. Tratava-se de orientar a força de trabalho para uma abordagem mais ágil e plana para a gestão, em oposição a ter 10 tomadores de decisão finais no topo . Também incluiu o reconhecimento da necessidade de as pessoas serem capazes de lidar com os assuntos familiares e o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional de forma que ficassem livres para escolher onde gastariam seu tempo.

Construir conjuntos de habilidades, como curiosidade, resolução de problemas e colaboração, será fundamental

A pesquisa apóia a afirmação de que a produtividade aumenta significativamente quando essa liberdade é dada às pessoas. O CMHC demonstrou ser um pioneiro ao liderar uma abordagem para a mudança organizacional que é orientada para atender às necessidades das pessoas de maneira diferente e que distribui a responsabilidade por toda a organização. Essa abordagem foi projetada especificamente para capacitar os funcionários a liberar seu potencial.

Um setor público preparado para o futuro

Embora o tipo de transformação radical e rápida visto no CMHC seja raro no serviço público, há evidências de que a automação e a tecnologia nos forçarão a seguir em frente. Novas tecnologias estão rapidamente começando a impactar a maneira como trabalhamos de maneiras fundamentais, e alguns executivos do setor público estão se preparando.

De acordo com John Medcof, precisamos nos concentrar na construção de habilidades e mentalidades mais adaptáveis para dar suporte a essa ruptura inevitável. Ele acredita que a forma como pensamos sobre conhecimento e expertise está mudando. Ele argumentou que, embora as informações sejam abundantes e acessíveis, e seja fácil acessar o conhecimento em uma área específica, leva mais tempo e esforço para desenvolver as habilidades para apoiar como nos envolvemos e gerenciamos de maneiras que são ágeis, adaptáveis, flexíveis e criativas. Ele acredita que a construção de conjuntos de habilidades, como curiosidade, resolução de problemas e colaboração, será crítica. Esses sentimentos se relacionam bem com o trabalho realizado por organizações em todo o mundo, olhando para as habilidades e competências de que os servidores públicos precisam para o futuro.

Precisamos mudar as condições de trabalho para que as pessoas possam trazer todo o seu ser para o trabalho

John acredita que a melhor coisa que o serviço público pode fazer para preparar as pessoas para serem futuros líderes é dar-lhes autonomia para realmente liderar seu trabalho. Dê-lhes os resultados desejados e deixe-os explorar as maneiras como podem chegar lá. Seu conselho para futuros líderes é: “É tudo sobre as pessoas. Quanto mais investimos nos aspectos humanos do nosso trabalho, melhores serão os resultados. ”

Devemos também repensar nossos sistemas atuais, de onde vem a mudança e como nos responsabilizamos por abraçar uma mudança de enfoque que inclua capacitação, confiança e necessidades humanas como prioridades. Para Chris Allison, o serviço público precisa que os líderes perguntem como as práticas e os processos de trabalho precisam mudar no futuro. Ele vê a necessidade de uma mudança transformacional real, em vez de uma pequena mudança incremental ou ajustes nas margens.

Chris acredita que, para mudar o sistema, revisite o papel do governo - o que ele faz e pelo que é responsável - e, a partir daí, poderíamos nos organizar de maneira diferente em torno de como o trabalho é feito. Em sua opinião, em vez de tentar consertar e mudar o sistema de Westminster e o que ele foi originalmente projetado para servir, podemos nos beneficiar mais construindo o que é necessário de um sistema alinhado com um propósito que está alinhado com as necessidades de hoje.

Os valores antigos estão nos impedindo?

Laura Wesley também falou sobre a necessidade de uma mudança ampla. Ela sugeriu que é necessário trabalhar de novas maneiras. Precisamos mudar as condições de trabalho para que as pessoas possam trazer todo o seu ser para o trabalho. Ela se concentrou nos elementos de mudança do sistema humano, dizendo: “No nível do sistema, você não pode negar que há muitos caminhos bem usados que se tornaram trincheiras. Ao mesmo tempo, precisamos que as pessoas façam as coisas de maneira diferente. Precisamos ouvir e ficar curiosos sobre o que está impedindo indivíduos, equipes, departamentos ou outros níveis do sistema de mudar. ”

Laura acha que, para os executivos mudarem, eles precisam de tempo para autorreflexão. “Como executivos, precisamos nos perguntar‘ o que estamos tentando defender? ’”, Diz ela. “Podemos nos perguntar se as decisões que estamos tomando, ou os processos que usamos, sustentam o sistema de governo existente ou os valores do governo?” Essa pergunta nos permite mudar nossa maneira de ver o que estamos fazendo, para que possamos fazer escolhas com base em princípios subjacentes. Isso também nos permite concentrar nossa atenção nas coisas que precisam ser atendidas naquele momento.

Esses comentários representam um fio condutor em nossas entrevistas que sugerem a necessidade de reexaminar as crenças subjacentes que sustentam nossos sistemas e práticas. São essas crenças que mantêm os velhos valores. Essas crenças podem limitar nossa capacidade de ter as conversas difíceis que são necessárias para uma mudança significativa e sustentável.

Mudanças de cultura

Esses comentários também podem refletir uma longa história no hemisfério ocidental de organizações e sistemas projetados para serem hierárquicos, baseados no poder e controlados centralmente. Nossas organizações são formadas por indivíduos ou pequenos grupos de pessoas encarregadas de gerenciar, tomar decisões e determinar o que o futuro exige.

"Pessoas em funções de liderança querem ter mandatos. Raramente querem ter problemas. Um mandato vem com poder, um problema vem com responsabilidade"

Colocamos a responsabilidade pelo nosso trabalho nas mãos de “líderes”. Aqueles no topo da pirâmide devem tomar decisões e soluções para os maiores problemas da organização. A suposição aqui é que o poder é monopólio de um pequeno grupo.

Lauren Hunter não mediu palavras quando questionada sobre o que ela pensa do modelo atual de [liderança](https://apolitical.co/en/solution_article/christian-bason-how-to-get-better-leadership-in- governo) no serviço público. “Pessoas em funções de liderança querem ter mandatos. Eles raramente querem ter problemas. Um mandato vem com poder, um problema vem com responsabilidade. ” Quando questionada sobre os desafios associados à cultura de liderança, ela acrescentou: “A liderança governamental é centrada em mandatos e na autoridade inerente que vem com os títulos, então é uma mudança de mentalidade difícil adotar uma abordagem de liderança centrada no usuário e voltada para os problemas. É uma mudança para a qual os líderes raramente são treinados. ”

É opinião de Lauren que o sistema de gestão de desempenho atual não responsabiliza os líderes pelo estabelecimento de culturas que cuidam do bem-estar dos funcionários e, em vez disso, recompensa os líderes pela aparência de resultados em detrimento da saúde e retenção dos funcionários. Segundo ela, a estrutura de incentivos do atual sistema de desempenho para executivos não leva em conta dois pontos críticos de dados: feedback sistemático e anual dos funcionários para cada executivo e evidências externas que corroboram quais problemas foram resolvidos.

As taxas de abandono (juntamente com entrevistas de saída) também devem levar em consideração se os executivos estão ou não criando ambientes que refletem [a visão do escrivão para a cultura do serviço público](https://www.canada.ca/en/privy-council/ corporativo / escriturário / publicações / 26-relatório-anual / renovação-serviço público-além2020.html). Ela argumenta que é ilógico esperar uma mudança de cultura na liderança executiva até que a estrutura de incentivos e os dados coletados reflitam a mudança de valor para equipes saudáveis e de alto desempenho e entrega de serviços centrada no usuário e baseada em evidências.

Então, o que devemos fazer com tudo isso?

Ficamos muito gratos pela oportunidade de entrevistar pessoas que acreditamos incorporar um novo modelo de liderança executiva do setor público. Pelo que ouvimos nessas entrevistas, tiramos algumas conclusões sobre como esse novo modelo pode surgir e como ele pode se parecer.

Embora nenhum dos executivos que entrevistamos tenha dito isso diretamente, interpretamos com base em suas histórias e em nossa pesquisa que esse tipo de mudança, que tem sido discutido há décadas, dificilmente seria liderado internamente no curto ou médio prazo. Muitas pessoas investiram muito no sistema atual. A atual pandemia global demonstra quão importantes podem ser as interrupções externas, visto que agora estamos vendo algumas mudanças acontecendo em um ritmo que era inimaginável vários meses atrás.

Também acreditamos que mudanças dramáticas nos comportamentos predominantes daqueles que trabalham no sistema são mais prováveis de vir de mudanças nas regras e objetivos do próprio sistema. Por exemplo, devemos considerar o redesenho de nosso sistema de gestão de desempenho para evitar que as pessoas que o gerenciam reescrevam e editem as narrativas de uma forma que as sirva e permita uma liderança pobre e culturas tóxicas. Nossos sistemas precisam mudar para enfatizar uma ampla mudança nas crenças e valores que podem permitir um futuro diferente. Caso contrário, corremos o risco de continuar com os mesmos padrões de comportamento que observamos no início deste artigo.

A ideia de líderes todo-poderosos no topo das organizações com as mãos nas alavancas do poder não é mais sustentável

Além disso, acreditamos que a forma como estruturamos nossas organizações, na verdade, impede a cooperação tão importante para os seres humanos se apoiarem e se engajarem. O atual paradigma organizacional define liderança e capacidade de influenciar mudanças de forma linear e rígida, o que na verdade nos leva ao fracasso. Nenhuma pessoa ou grupo seleto pode ser responsável por resolver os tipos de problemas complexos que o setor público enfrenta hoje. Em vez disso, precisamos distribuir e definir a [liderança] organizacional (https://apolitical.co/en/solution_article/alex-benay-leadership) de uma forma que descentralize o poder e coloque maior autoridade de tomada de decisão nas mãos do conhecimento local e experiência.

Tornando um novo estilo de liderança a norma

A ideia de líderes todo-poderosos no topo das organizações com as mãos nas alavancas do poder não é mais sustentável. Se você é um líder lutando para permanecer no controle, é hora de fazer uma mudança dramática de uma mentalidade para controlar situações e outras para uma que incorpore os valores humanos de capacitação, cooperação, colaboração e confiança. O tecido que nos torna humanos e nos permite apoiar uns aos outros não é um tecido de maquinaria e hierarquia. A verdadeira natureza de nossa humanidade é nossa interconexão uns com os outros e com o mundo ao nosso redor. Portanto, precisamos começar a liderar nossas organizações de acordo.

Aprender como gerenciar e liderar exigirá uma maior consciência de nossa humanidade como a base de tudo o que fazemos. Os líderes executivos que incorporam este novo paradigma de liderança se abrirão para sua humildade, vulnerabilidade e medo. Eles vão convidar e abraçar as diferenças, debates e divergências como formas de abrir a porta para a mudança. Eles encorajarão a inovação e o aprendizado e apoiarão os fracassos e falhas inerentes que permitem isso. Eles olharão para dentro de si mesmos para tentar compreender seus próprios preconceitos, crenças limitantes e mentalidades inúteis e crescer além deles. Eles vão pedir ajuda, admitir seus erros e aprender e crescer com suas experiências.

Em última análise, eles modelarão os comportamentos e moldarão os ambientes culturais que promovem integridade, saúde e respeito. - Abe Greenspoon e Jennifer MacLeod

Contato

Abe Greenspoon: Twitter, LinkedIn

Jennifer MacLeod M.ED, PCC Email: jmacleod.in@gmail.com , Linkedin, Site

(Crédito da imagem: Unsplash)