Este artigo de opinião foi escrito por Robyn Keast, que co-editou o livro Teoria das Redes no Setor Público: Construindo Novos Quadros Teóricos, ao lado de Myrna Mandell e Robert Agranoff. Este artigo também aparece em nosso inovação governamental newsfeed.
Muitas das tarefas anteriormente realizadas pelos governos agora ocorrem por meio de redes de pessoas e organizações que trabalham juntas. A liderança é um elemento necessário dessas formas coletivas de trabalho, como redes e colaborações, e é especialmente pertinente para os esforços que visam enfrentar problemas intratáveis e complexos de políticas públicas e desafios socioambientais.
Ao lado da liderança formal (ou seja, investida em uma pessoa), a liderança dispersa é importante. Essa liderança é distribuída entre os membros, com as pessoas assumindo a responsabilidade por uma tarefa ou pelo cumprimento de metas gerais ou submetas. Ele utiliza os diversos conjuntos de habilidades, atributos de liderança e conexões necessárias para atingir os objetivos definidos e tem uma função adicional de assegurar o compromisso contínuo com a iniciativa da rede, por meio do envolvimento contínuo e da propriedade das tarefas.
Ao mesmo tempo, pesquisa e prática [isolado](https://www.hhh.umn.edu/sites/hhh. umn.edu/files/designing_and_implementing_cross-sector_collaborations_needed_and_challenging.pdf_0.pdf) dois cargos de liderança desempenhados por indivíduos, conhecidos como “campeões” e “patrocinadores”, que apresentam características distintas e servem a diferentes propósitos. Essas funções funcionam de maneiras diferentes para reunir diversas partes interessadas e garantir seu compromisso, ação e recursos e, portanto, podem afetar significativamente os resultados de arranjos em rede ou colaborativos.
** Champions ** trabalham principalmente com outros membros da rede. Essa função é freqüentemente, mas nem sempre, desempenhada pela pessoa ou pessoas que iniciaram a rede e / ou a configuraram.
Campeões são aquelas pessoas firmes em seu compromisso com o propósito e o trabalho da rede, que têm a energia e a dedicação necessárias para sustentar seus esforços, muitas vezes por muitos anos. São as abelhas operárias, aquelas que se afastam, muitas vezes nos bastidores, para manter a rede em movimento. Eles mantêm os projetos sob controle e outros membros na tarefa.
Por causa de seu alto nível de comprometimento pessoal e dependência de seu próprio capital relacional e de outros, e menos do pensamento estratégico, os campeões podem estar propensos a se esgotar ou a se esforçar na rede, mas não obtêm o progresso desejado ou necessário.
Além disso, por conta própria, os campeões geralmente não têm um poder forte o suficiente para influenciar os tomadores de decisão de nível superior que podem dar à rede acesso aos recursos de que ela precisa para operar e a legitimidade necessária para uma operação sustentada.
Para garantir legitimidade e recursos contínuos para seu trabalho, os líderes de rede identificam e envolvem estrategicamente ** patrocinadores **. Patrocinadores são indivíduos, organizações ou grupos, geralmente com autoridade formal substantiva ou influência social / política / cultural. Eles, portanto, podem fornecer validade para o projeto, acesso a recursos, poder formal e ações de apoio (por exemplo, liberando pessoal para trabalhar em projetos, fornecendo serviços de secretaria).
Eles podem ocupar funções de alto nível dentro de organizações ou departamentos governamentais, ou ser membros do parlamento, líderes de pensamento ou influenciadores online.
Os patrocinadores não estão intimamente envolvidos no trabalho diário da rede, como os campeões. Em vez disso, eles usam seu prestígio externo, ou vínculos mais fortes com os principais líderes / tomadores de decisão para chamar a atenção para a iniciativa da rede, alinhando os benefícios com a estratégia organizacional ou governamental mais ampla.
Ao fazer isso, eles também podem usar sua posição para mudar atitudes e percepções negativas sobre o trabalho da rede. Resumindo, os patrocinadores são pessoas bem conectadas e têm influência pessoal para fazer a diferença e legitimar o esforço - desde que estejam envolvidos com o projeto em questão.
No entanto, é provável que o patrocínio seja uma estratégia ineficaz se os próprios patrocinadores não estiverem totalmente envolvidos com o propósito e o valor mais amplo da iniciativa da rede, ou se não tiverem o nível de influência necessário para ultrapassar as barreiras.
Garantir e alavancar patrocinadores autênticos e, portanto, eficazes, é mais do que apenas uma seleção criteriosa e boa sorte. Idealmente, para que sejam autênticos agentes de mudança, também pode envolver programas de treinamento e conscientização, projetados para incutir os princípios da prática colaborativa para garantir o alinhamento de pensamento, ações e linguagem.
Uma dessas iniciativas foi o Certificado de Graduação em Desenvolvimento Interprofissional realizado por todos os membros seniores do Projeto de Integração de Serviços na Austrália, bem como líderes comunitários e governamentais.
Este curso ocorreu ao longo de dois semestres onde os participantes aprenderam os fundamentos teóricos e habilidades práticas para iniciar e sustentar o trabalho colaborativo. Eles aplicaram as habilidades de colaboração aprendidas em sala de aula e situações de aprendizagem aplicadas a um projeto comunitário.
** Process Catalyst ** e ** Strategic Leverager ** são duas funções de liderança adicionais que vêm à tona, especialmente para redes colaborativas. Estes exibem algumas características distintas em relação a outras formas de rede, incluindo relacionamentos fortes, interdependência acordada, compartilhamento de poder e recursos combinados, e são entidades de alta recompensa, mas também de alto risco.
Os papéis duplos de liderança atendem à importância dos processos de construção de relacionamento e à realização de tarefas e objetivos (em última análise, o propósito de qualquer rede de bem público).
Embora essas funções sejam freqüentemente de responsabilidade dos líderes formais, elas também podem ser desempenhadas por diferentes membros em diferentes pontos. Mas central para isso é sua aplicação deliberada, ao invés de ad hoc.
A função de catalisador de processo enfatiza o estabelecimento de ambientes propícios para a construção de relacionamentos fortes, fazendo conexões entre as pessoas certas, unindo diversas culturas e garantindo o compromisso com visões e objetivos comuns. Em contraste, a função de alavancador estratégico busca aproveitar os relacionamentos estabelecidos para alcançar as tarefas atribuídas ou desejadas.
A figura abaixo (Keast e Mandell, 2014) explica melhor as duas funções e sua sobreposição.
Conforme descrito acima, a liderança em rede e colaborativa não é "business-as-usual". Exige maneiras diferentes de pensar sobre liderança e o desenvolvimento de novas funções destinadas a alavancar as forças individuais para criar resultados coletivos.
Embora reconheçam a necessidade crescente dessas novas funções de liderança, muitos governos ainda precisam integrá-las totalmente à prática diária e fornecer recursos, apoiar ou valorizar adequadamente aqueles que desempenham essas funções cruciais. (Crédito da foto: Pexels)
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