** _ Este artigo foi escrito por Olli-Pekka Heinonen, ex-ministro da educação da Finlândia e atual diretor-geral da Agência Nacional de Educação da Finlândia, e Hermanni Hyytiälä, consultor principal da Gofore ._ **

Era uma vez um povo que vivia numa terra de diversidade natural e beleza excepcional.

Seus recursos naturais os tornavam ricos: quanto mais eficientemente esses recursos fossem explorados, maiores seriam os retornos para os ricos e poderosos do país. Todos sabiam que havia limites para o quanto os recursos naturais poderiam ser explorados, mas os benefícios de curto prazo se mostraram irresistíveis. Uma grande e única área de selva foi queimada para o uso produtivo da terra.

Mas então o povo se rebelou, exigindo que a selva fosse recuperada. As pessoas foram às ruas para salvar o animal nacional, a capivara - única criatura não ficcional desta história - da extinção causada pela destruição da selva.

Uma história de selva

Sob pressão, os políticos nacionais decidiram construir uma nova selva.

Essa se tornou a principal missão estratégica para todos os funcionários. A ação foi tomada rapidamente. Primeiro, um grupo de orientação de base ampla foi criado para assumir o planejamento e implementação do projeto. Em seguida, iniciou-se a organização do projeto de reconstrução da selva.

Uma agência de árvores foi estabelecida; afinal, as árvores são um elemento-chave das selvas. Em seguida, foi criado um escritório de projetos para insetos, já que os insetos são as criaturas mais numerosas da selva. Estes foram seguidos por unidades separadas dedicadas a plantas, répteis e pássaros.

O departamento de água seria responsável pelas áreas de água, e a agência de mamíferos, pelo destino do maior roedor do mundo, a capivara. Por fim, metas e indicadores-chave de desempenho foram definidos para cada unidade.

As coisas estavam acontecendo de acordo com o plano.

No entanto, o progresso foi muito lento da perspectiva do único par de capivara sobrevivente. A espécie é incapaz de produzir vitamina C sozinha e precisa de nenúfares para se alimentar. O projeto ainda não havia conseguido iniciar o plantio de nenúfares. Assim, as capivaras entraram em contato com o departamento de roedores da agência de mamíferos para perguntar sobre o assunto.

"Isso não é nossa responsabilidade, você provavelmente deveria falar com o instituto da planta."

A capivara ligou para lá.

** Tudo é possível nos contos. Infelizmente, nem todos os contos de fadas têm um final feliz **

“Ainda não está claro quem é o responsável pelos nenúfares, a unidade de sementes do instituto de plantas ou o bureau de água. No momento, estamos fazendo algo mais importante: definir indicadores para nosso sistema de pagamento baseado em desempenho. Você deve falar com o departamento de água. ”

E foi isso que a capivara fez.

“Estamos implementando um novo sistema ERP digital, então nada deve acontecer até que seja concluído. Além disso, não há dinheiro para lírios de água no orçamento deste ano e não podemos gastar dinheiro em itens extra-orçamentários. Talvez no próximo ano, mas você deve entrar em contato com os políticos primeiro. ”

No entanto, percebendo a importância da capivara, o funcionário da agência de água estava ansioso o suficiente para levar o assunto a um grupo de coordenação coordenador. Esta foi a decisão certa: o grupo diretor decidiu criar uma unidade de auditoria interna para supervisionar as agências, criar um centro de atendimento ao cliente dedicado para lidar com as dúvidas, adicionar uma seção de perguntas frequentes ao site do projeto e investir em treinamento de design de serviço.

O tempo voou, os orçamentos anuais iam e vinham, vários relatórios e a primeira avaliação externa do projeto foram elaborados. As coisas estavam avançando, mas não na selva.

Então o destino interveio. A selva começou a se recuperar naturalmente, os nenúfares voltaram a crescer e a família das capivara começou a florescer. O povo se alegrou, os políticos voltaram a ser populares e as autoridades comemoraram seus próximos bônus pelo sucesso em pesquisas de satisfação do cliente.

Tudo é possível nos contos. Infelizmente, nem todos os contos de fadas têm um final feliz.

Os contos são o que são, mas nos contam algo significativo sobre a vida. Podemos aprender algo com eles. Em vez de nos dizer o que fazer, eles nos alertam sobre perigos e armadilhas. "Embora a construção de uma nova selva pareça exótica, agora enfrentamos questões urgentes e comparáveis, como Covid-19, crescente desigualdade, mudança climática, aumento dos problemas de saúde mental, jovens que sentem que não podem progredir na vida e a necessidade, no governo, para reinventar as organizações à medida que o ambiente operacional muda rapidamente.

Uma transição sistêmica está em andamento

Uma selva é um exemplo clássico de um sistema complexo que floresce com simbioses, seleção natural contínua, diversidade de espécies e ciclos biológicos rápidos.

Quando falamos sobre complexidade, raramente explicamos todos os fatores subjacentes: variedade, interdependência e o ritmo crescente de mudança. Para muitas organizações, a variedade por si só - e não um ritmo de mudança como normalmente se pensa - é um grande desafio.

Tanto na selva quanto nos sistemas sociais, esses fatores subjacentes estão em constante movimento devido às suas inter-relações dinâmicas. Paradoxalmente, a própria complexidade é complexa. Hoje em dia, a consciência contextual e a criação de sentido são cada vez mais importantes na escolha de soluções e ações eficazes.

** Somos muito bons em fazer coisas antigas e familiares com mais rapidez ou fazer as coisas erradas com mais precisão **

Quanto maior a complexidade e a ênfase contextual, maior o risco de distorção perceptiva. A distorção perceptiva refere-se a uma situação na qual os métodos errados são aplicados devido a percepções incorretas, incompletas ou desatualizadas. Muitas vezes somos enganados por nossos modelos mentais. O exemplo clássico do mundo dos negócios é aderir a uma estratégia por muito tempo depois que a lógica do mercado mudou. A distorção perceptiva é diferente de nossos vieses cognitivos naturais.

Durante as transições sistêmicas - como a ** pausa de Engels ** - o antigo e o novo tendem a coexistir. O velho não se desvaneceu e o novo ainda precisa tomar forma. Sentimos que algo novo está surgindo, mas ainda não temos palavras para descrevê-lo. O risco de distorção perceptiva aumenta. A primeira pausa de Engels ocorreu durante a fase de transição da revolução industrial e durou cerca de quarenta anos.

Nos últimos 200 anos ou mais, as pessoas mudaram de fazendas para fábricas, de fábricas para escritórios e de escritórios para a sociedade de interação. Acreditamos que uma nova pausa para Engels começou devido à maior complexidade, digitalização e ao crescimento explosivo e disponibilidade de informações.

Durante uma transição sistêmica, devemos estar mais prontos para perguntar "por quê?" antes de realizar uma ação de qualquer tipo. O papel das pessoas passa a ser o de canalizar o consenso para ações contextualmente conscientes, interação com outras pessoas em um nível profundo, criatividade e capacidade de perceber fenômenos sistematicamente.

Ajustar o carro é tentador

Somos muito bons em fazer coisas antigas e familiares com mais rapidez ou em fazer as coisas erradas com mais precisão.

No local de trabalho de hoje, o kit de ferramentas normalmente inclui treinamento de equipe, digitalização, design de serviço e transformações enxutas e ágeis. Todos esses são importantes quando usados corretamente, mas muitas vezes são mal usados. A digitalização pode ajudar-nos a fazer com eficiência algo que não deveria ser feito de todo, o “taylorismo digital” a servir de exemplo.

A exploração de ** inteligência artificial ** também envolve riscos: por exemplo , na educação existe o risco de que os exames individualizados habilitados para IA se tornem mais populares, apesar de saber que os alunos muitas vezes apenas estudam “para os testes” e depois esquecem tudo, em vez de internalizar profundamente o que aprenderam.

** Sabe-se há décadas que o comportamento humano pode ser alterado de três maneiras: por meio da persuasão até a coerção, pelo raciocínio racional ou normativamente **

Estamos acostumados a usar as medidas que nos dizem o que aconteceu no passado como base para nossas decisões. Essas medidas são freqüentemente baseadas em números financeiros e fornecem uma compreensão inadequada de como desenvolver nossas práticas atuais. Com base em dados históricos, a inteligência artificial pode fornecer um continuum entre o passado e o futuro. Em termos de tomada de decisão, nos ajuda a fazer as mesmas coisas um pouco melhor.

No entanto, muitas vezes aplicamos um leve toque para mudar o que fazemos, valorizando a previsibilidade sobre o desenvolvimento e o aprendizado. Em nosso conto de fadas, uma opção familiar e segura foi escolhida apesar da enorme escala do desafio.

Se pudéssemos desafiar nossas suposições e percepções atuais, o ponto de alavancagem da mudança seria mais poderoso.

De certa forma, isso nos lembra do ajuste fino de um carro. Sabemos como pintar um carro com uma nova cor e adicionar pneus e jantes novos. Podemos até optar por um revestimento interior mais elegante e um novo sistema de som - mas muito raramente aumentamos o desempenho mudando a transmissão, o motor e as mudanças.

Coisas melhores, não apenas coisas melhores

Mudar sua percepção significa abrir mão de algo. Desaprender não é o mesmo que pressionar o botão “Excluir” em um teclado. Quando aprendemos algo profundamente, isso define a maneira como percebemos o mundo e não podemos percebê-lo de forma diferente - nossas percepções são parte de nossa identidade.

Aprender é um processo de conectar nossas crenças existentes com diferentes maneiras de perceber o mundo juntos. Este processo cria novas conexões sinápticas em nossos cérebros. Mudar nossas percepções requer o enfraquecimento de algumas conexões sinápticas e o fortalecimento de outras. É isso que torna o “desaprender” tão desafiador.

Mudar o pensamento é um tema popular, sem identificar como podemos fazer isso na prática. Suposições ou uma mentalidade predominante raramente podem ser mudadas por meio de discussão ou palestra, não importa o quanto tentemos. Ainda assim, é isso que fazemos o tempo todo em diferentes arenas da vida.

Infelizmente, a abordagem “Eu ensino ou treino e você ouve” só funciona quando o público já tem uma mentalidade semelhante

Infelizmente, a abordagem “Eu ensino ou treino e você ouve” só funciona quando o público já tem uma mentalidade semelhante. As conexões neurais de cada pessoa são únicas. Isso torna, por exemplo, dar feedback um desafio, uma vez que as pessoas não são máquinas idênticas que podem ser reparadas apertando certas porcas e parafusos.

É sabido há décadas que ** o comportamento humano pode ser alterado de três maneiras ** ** : ** por meio da persuasão até a coerção, por raciocínio racional ou normativo.

A persuasão raramente aciona os processos de transformação interna de uma pessoa. Abordagens racionais, como discussões, palestras e vários tipos de coaching, funcionam melhor quando não há necessidade de alterar as suposições básicas. Ao tentar mudar as suposições seguindo as abordagens racionais, você provavelmente cairá na armadilha da intervenção e a reação pode ser do tipo "Não gosto de consequências, então seus fatos devem estar errados!"

Enquanto as duas primeiras abordagens foram amplamente utilizadas, a última raramente foi implantada. A abordagem normativa ou experiencial é a melhor maneira de ajudar as pessoas a questionar suas suposições e perceber os fenômenos de uma nova maneira.

Durante um processo de aprendizagem experiencial, as pessoas interpretam um evento significativo ou dados válidos que desafiam seus pressupostos básicos. Surge uma contradição entre o que foi previamente assumido e o que agora é experimentado. Este tipo de processo de aprendizagem é chamado de ** aprendizagem de loop duplo ** ou “desaprendizado”: primeiro, nós aprendemos observar as premissas por trás de nossas ações, e só então daremos os passos necessários para resolver o problema, com base em uma percepção diferente.

O ponto de alavancagem de mudança em nossas organizações é frequentemente insignificante, porque o processo de aprendizagem normativo não é usado. Comunicação, coaching e treinamento ainda estão no centro dos projetos de mudança organizacional. Isso continuará sendo importante, mas só podemos aprender a fazer “coisas melhores” desaprendendo as convenções seguras e familiares - não apenas fazendo “coisas melhores”.

O paradoxo da produtividade do serviço

** Demanda de falha ** é, como o nome indica, uma demanda causada por uma falha em fazer algo ou fazer algo certo para o cliente. Os clientes voltam, fazem mais demandas e consomem desnecessariamente os recursos da organização porque o serviço que recebem é ineficaz.

Do ponto de vista dos clientes, os tempos de espera aumentam e não é fornecida ajuda adequada. Em nosso conto, a capivara criou uma demanda de fracasso, porque suas necessidades não podiam ser atendidas. Para trabalhadores em um sistema de serviço, a falha de demanda é experimentada como carga de trabalho excessiva e o problema de recursos relacionado, ou como clientes no lugar errado na hora errada.

A falha na demanda é um fator importante de custo no setor de serviços. Isso é frequentemente entendido, mas entendido de forma enganosa, com as respostas sendo buscadas em soluções convencionais. Por exemplo, desenvolvimento de liderança, treinamento de funcionários para fornecer melhor atendimento ao cliente, desenvolvimento de processos, digitalização e design de serviço não são suficientes. A falha de demanda é um fenômeno sistêmico, que só pode ser reduzido mudando o sistema. Em termos simples, a demanda por falha existe nos sistemas de serviço porque eles são organizados de acordo com a lógica dos sistemas de produção em massa da era industrial.

A quantidade de demanda de falha ** varia por setor **. No setor financeiro, responde por 20–60% de toda a demanda; entre as telecomunicações, representa até 70-90%. A demanda de insucesso chega a bem mais de 50% no setor público e, por exemplo, na área social e de saúde é sempre em torno de 80% ou mais.

É bem conhecido que a demanda de falha é criada por estruturas organizacionais em camadas, como projetos de “front-office back-office”. A demanda de falha também é criada pela centralização ou padronização de serviços, o que raramente permite que as organizações levem em consideração o valor nominal de um cliente - o que o cliente deseja, como e por quê. É importante estar ciente de que a digitalização é uma forma de centralizar e padronizar os serviços.

Tradicionalmente, a avaliação do desempenho de um sistema de serviço é amplamente baseada na eficiência da produção do serviço, embora nenhum esforço seja feito para entender a natureza da demanda. Essa percepção pode ser resumida em três questões:

  1. Quanto trabalho temos?

  2. Quantos funcionários nós temos?

  3. Quanto tempo leva para fazer o trabalho?

Mas e se uma grande quantidade de trabalho a ser feito for falha na demanda? Entender isso, por exemplo, faria alguma diferença nas proporções enfermeiro / paciente ou na escassez de médicos?

Hoje em dia, a digitalização parece atraente, pois promete um uso mais eficiente do tempo de trabalho e menores custos de transação, principalmente com o aumento da carga de trabalho. Por que tantas vezes temos fé cega em recursos extras, agilidade, design de serviço, auto-organização e práticas enxutas ou outros modismos sem perceber que estamos fazendo coisas erradas com eficiência e, portanto, nossas ações nunca “alcançam a selva”?

Além disso, tentamos tornar os sistemas de serviço orientados para a produção em massa mais orientados para o cliente por meio da integração vertical ou horizontal, aprimorando a orientação do serviço e desenvolvendo processos. Novos e caros sistemas de TI são desenvolvidos e os existentes e incompatíveis são integrados. No entanto, nada disso muda a forma como percebemos a natureza da demanda.

As pessoas têm uma variedade de necessidades e uma pequena porcentagem pode consumir uma parte significativa dos recursos disponíveis ao navegar pela selva de serviços. À medida que o foco muda para problemas estruturais reais ou imaginários na produção de serviços, perdemos de vista as necessidades contextuais do cliente, como no conto da capivara.

Qualidade e eficiência são a mesma coisa - você não pode ter uma sem a outra

Na manufatura, a organização sozinha define a qualidade de seus produtos, mas nos serviços, o cliente e a organização definem a qualidade juntos. Na verdade, qualidade e eficiência são a mesma coisa - você não pode ter uma sem a outra. Em serviços, não devemos nos preocupar apenas com a eficiência da produção de serviços, também devemos ter a capacidade de interação para atender ao valor nominal do cliente no contexto. Isso resulta em melhores serviços com custos mais baixos à medida que a quantidade de demanda de falha é reduzida - um paradoxo.

As operações do setor privado são impulsionadas pelos resultados financeiros, o que estimula as empresas a entender o valor nominal de um cliente. Eles querem que os clientes voltem, enquanto o setor público é incentivado a economizar o dinheiro dos contribuintes fazendo a coisa certa da maneira certa na primeira vez. Apesar disso, os líderes do setor público muitas vezes baseiam suas estratégias exclusivamente na melhoria da eficiência da produção de serviços. No caso dos serviços, muito poderia ser alcançado reconhecendo a conexão sistêmica entre como nos organizamos nos sistemas de serviço, nossa capacidade de atender ao valor nominal do cliente e a quantidade de demanda por falha.

O ensino da história

Assim como em nosso conto de fadas, as pessoas desejam sinceramente resolver problemas complexos por meio de uma cooperação organizada. Porém, a forma como percebemos o mundo costuma ser o maior obstáculo para a resolução de problemas, pois define nossos métodos. No conto, a construção de uma nova selva foi baseada em uma mentalidade reducionista, focada em quebrar grandes entidades em unidades menores e na divisão de trabalho e especialização.

A suposição subjacente é que unidades menores são mais simples de gerenciar. No entanto, há uma grande falha nessa abordagem: ela ignora as muitas interdependências dentro de uma entidade sistêmica em constante mudança - uma selva repleta de vida. A tomada de decisão burocrática se desconectou de seu contexto e das necessidades da capivara.

Por milênios, nossa força tem sido baseada em sua capacidade de cooperar de forma organizada. Conseguimos resolver problemas difíceis por meio de cooperação organizada. Devido à complexidade, somos cada vez mais confrontados com fenômenos sistêmicos semelhantes à construção de uma nova selva. A Covid-19 mostrou que os desafios que enfrentamos são mais complexos, interdependentes e mais específicos ao contexto do que nunca. Por isso, precisamos perceber e desenvolver novas formas de engajamento na cooperação organizada.

A aplicabilidade universal está dando lugar ao pensamento específico do contexto. As melhores práticas tendem a não se traduzir bem entre contextos diferentes, exceto ao lidar com situações ordenadas e previsíveis. Portanto, precisamos de mais sensibilidade situacional na cooperação organizada.

** O maior perigo em tempos de complexidade não é a complexidade em si - é agir com o pensamento de ontem **

Na sociedade de interação, o resultado do trabalho - e da performance em geral - é baseado em uma síntese de interações humanas efetivas. As organizações devem ser vistas como plataformas que permitem que a demanda seja combinada com a oferta. Em vez de estruturas de poder, essas plataformas devem fazer uso de estruturas sociais e funcionais na organização da cooperação. Organização é projetar trabalho para criar valor para o cliente.

Para resolver os problemas de nosso tempo, precisamos nos empenhar na compreensão da natureza dinâmica e intercontextual dos sistemas complexos. É preciso começar por uma perspectiva diferente, entrando na selva e nos “sapatos” da capivara. A auto-organização coordenada envolve aprendizagem coletiva por meio do compartilhamento de conhecimento contextual. O contexto não é baseado em um instantâneo, mas em uma “imagem ao vivo” continuamente atualizada.

O ciclo de vida do conhecimento e das práticas - o capital da aprendizagem - será reduzido no futuro. Aprender como aprender e receptividade flexível baseada na agilidade mental tornam-se cada vez mais importantes. Você deve ser capaz de desafiar seus pressupostos básicos e, se necessário, desaprender o que aprendeu.

Hoje em dia, a capacidade de uma organização é cada vez mais baseada nas percepções nas quais as atividades organizacionais são baseadas. Nesse sentido, uma questão fundamental é como e por meio de quais processos perceptivos as pessoas se organizam. Para criar organizações que funcionam bem em um mundo em mudança, precisamos entender os processos de percepção por trás delas.

O maior perigo em tempos de complexidade não é a complexidade em si - é agir com o pensamento de ontem. Para permitir o desenvolvimento e a mudança, devemos tornar explícitos os pressupostos básicos por trás de nossas percepções e substituí-los por outros melhores. A maneira como percebemos as coisas e fenômenos define o que somos capazes de ver e desenvolver.

É mais fácil resolver problemas conhecidos do que aprender a reconhecer problemas desconhecidos. Mas isso não salvará a capivara. - Olli-Pekka Heinonen e Hermanni Hyytiälä.

_ (Crédito da foto: Clodomiro Esteves Junior //WikiMedia commons) _