** _ Este artigo foi escrito por Pia Andrews, consultora especial, Employment and Social Development Canada (ESDC). Este artigo foi publicado originalmente pelo Mandarim e faz parte da série "Revisão do Setor Público Pia" sobre o setor público _ **

Trabalho com e em setores públicos há 20 anos, principalmente em funções que lidam com tecnologia e dados.

Quando eu estava no setor privado, fiz suporte técnico, arquitetura de soluções, implantação e outras funções de TIC para departamentos. Como servidor público, me concentrei nas funções de dados, tecnologia, digital, transformação e inovação, sempre tentando gerar melhores resultados públicos dessa fascinante intersecção de tecnologia, governo e sociedade. Eu percebi uma série de padrões repetidos de questões que me fizeram pensar sobre quais desafios sistêmicos - presentes e emergentes - bloqueiam nossa capacidade de fazer a transformação digital dos setores públicos? É apenas explorando essa questão que podemos entender melhor onde as coisas parecem excepcionalmente difíceis e podemos nos preparar melhor para problemas previsíveis em nosso trabalho diário.

Também podemos optar por enfrentar os desafios sistêmicos por meio de programas digitais, de mudança ou de reforma. Dado o investimento substancial que está acontecendo em programas de transformação digital em todo o mundo, é útil considerar os desafios sistêmicos e como esses programas de mudança poderiam abordar as barreiras sistêmicas ao progresso, uma oportunidade rara.

Este artigo analisa alguns dos desafios sistêmicos que experimentei trabalhando em setores públicos, com foco em desafios intrínsecos (como questões de capacidade, estilos de liderança diretivos, etc.) em vez de extrínsecos (como mudanças nas pressões de mudanças sociais, tecnológicas e econômicas globais) . Seguirei com outro artigo sobre as consequências não intencionais da Nova Gestão Pública que também precisamos abordar, como as questões criadas pela segmentação funcional competitiva e os impactos de um imperativo empresarial nos serviços públicos. Também recomendo fortemente que você leia o relatório detalhado sobre [mudanças de sistema exigidas no governo da Nova Zelândia para permitir a transformação digital](https://www.digital.govt.nz/digital-government/digital-transformation/discovery-changes- necessário para ativar a transformação digital do governo / relatório de mudanças nas configurações do sistema /).

Respondendo a mudanças contínuas e exponencialismo

A transformação está ocorrendo ao nosso redor e mudando a maneira como trabalhamos, vivemos e aprendemos.

O ritmo acelerado da mudança tecnológica e a adoção generalizada das tecnologias digitais mudou as expectativas do público em relação ao poder e ao fornecimento de serviços pelo público, e também ampliou as possibilidades de como o governo pode oferecer melhores resultados à comunidade. Também enfrentamos um crescimento crescente e exponencial de complexidade, velocidade, mudança e competição global, por isso é imperativo que nossos setores públicos evoluam para ser mais resilientes, responsivos e eficazes no atendimento às necessidades de mudança, ou uma lacuna de necessidades exponencial começa a ocorrer.

Responsabilidades verticais naturalmente levam a esforços em silos, políticas e sistemas em silos, a menos que haja um esforço específico em contrário. Muitas vezes, as pessoas nos setores públicos são levadas a estreitar continuamente o escopo de seus esforços e equipes para ficar dentro do orçamento e "minimizar o risco", mas acabamos com lacunas surgindo entre as funções à custa de programas inteiros ou realização de intenção política.

Quantas vezes você ouve “isso não é nossa responsabilidade”? Minha pergunta simples em resposta a isso é “bem, de quem é?”. Se houver uma resposta clara, isso é ótimo (se eles estão sendo eficazes), mas cada vez mais não há, especialmente quando se olha para as coisas de forma holística. Por exemplo, quem é responsável por olhar para o futuro mutante do trabalho? Eu sei que algumas equipes estão olhando para isso da perspectiva de seu domínio específico de especialização (impacto da IA na fabricação, a mudança na força de trabalho do setor público etc.), mas quem está planejando o que isso significa para toda a sociedade, quais as oportunidades e desafios são para a qualidade de vida, o impacto para trabalhadores e empregadores e como o bem e o mal realmente seriam? Você pode expandir o exemplo para qualquer problema complexo ou perverso e descobrir rapidamente que as lacunas entre equipes funcionalmente divididas e linhas verticais de responsabilidade criam uma barreira sistêmica para o programa holístico ou entrega de políticas.

Precisamos nos comprometer com a transformação genuína da cultura, práticas, infraestrutura, abordagens de financiamento e cenário político de nossos serviços públicos para que sejam adequados para o propósito e continuamente adaptáveis para o século 21. Isso incluiria abraçar e planejar a mudança em todos os programas, tendo uma abordagem mais ágil para todo o trabalho (não apenas a implementação) e colocando sistemas de medição persistentes e holísticos em vigor que podem medir o impacto e a mudança (em todo o governo e a um nível de programa, não apenas a um nível de prestação de serviço). Isso também significaria construir sistemas proativos para agir quando uma mudança for detectada.

Precisamos de equipes holísticas de todo o sistema (não apenas de todo o governo) cujo objetivo é procurar padrões e fazer algo que preencha propositadamente as lacunas entre os setores públicos (e, na verdade, entre os setores) para criar respostas sistêmicas em evolução contínua para desafios sistêmicos em constante mudança . Isso exigiria programas, capacidades e equipes de entrega propositalmente horizontais que são obrigados a trabalhar holisticamente com todas as agências, mas também para implementar em um nível horizontal. Você não pode esperar que a mudança aconteça apenas por meio de políticas, todos os esforços do governo exigem a entrega ativa de coisas que não são feitas naturalmente por nenhuma agência em nome de todos, como todas as análises de serviços governamentais, medição de políticas, exploração e desenvolvimento de políticas futuros, programas de jornada de vida e padrões digitais.

Também precisamos integrar [governança participativa](https://www.themandarin.com.au/118165-participatory-public-governance-why-we-need-it-what-it-is-and-how-to- faça-o-nessa-ordem /) no trabalho diário dos setores públicos, porque se as pessoas e as comunidades que servimos estiverem envolvidas no processo, elas ajudarão a garantir que o setor público seja realmente capaz de responder às suas mudanças precisa.

Finalmente, precisamos treinar os funcionários públicos na diferenciação entre o alívio sintomático e o tratamento dos fatores causais. Se continuarmos a desenvolver respostas lineares para problemas exponenciais, a própria lacuna se tornará exponencial. É fundamental que priorizemos os esforços que escalonam o impacto, em vez de esperar aumentar os recursos . Só podemos encontrar novas maneiras que funcionem priorizando a inovação e os programas de transformação baseados em propósitos que adotem uma abordagem de todo o governo, para que não fiquem sujeitos à captura de portfólio em silos.

Os inibidores incluem formas, meios e mandato para monitorar efetivamente as mudanças e tendências, uma falta substancial de co-concepção multidisciplinar ou aberta de políticas, uma falta de engajamento público no trabalho diário dos setores públicos e meios de proativamente e respondendo holisticamente à mudança conforme ela ocorre. O maior inibidor é o reativismo que muitos serviços públicos desenvolveram em resposta a pressões como crises, políticas, restrições orçamentárias, expectativas públicas ou qualquer outra pressão sistêmica que se formou nas últimas décadas.

Integração holística de serviço

Outro desafio com a responsabilidade vertical é que a entrega de serviços fica naturalmente isolada. As pessoas e comunidades que atendemos não devem ter que entender ou aprender a navegar pelas complexidades do governo para encontrar os serviços certos, especialmente em um cenário multijurisdicional onde as linhas de responsabilidade não são óbvias. Isso também leva à duplicação de esforços e abordagens inconsistentes para a entrega de serviços em toda a linha. Os esforços de melhoria do serviço muitas vezes se limitam a melhorar os processos e transações dentro do escopo da agência, mas isso não melhora a experiência de ponta a ponta da pessoa que tenta navegar no serviço no contexto mais amplo de tudo o que está tentando fazer. No caso de qualquer jornada básica de vida, como ter um filho, se mudar, abrir um negócio ou lidar com a morte de um ente querido, obviamente um indivíduo tem que atravessar várias organizações, jurisdições e setores, por isso é nossa responsabilidade no serviço público para tornar a nossa parte nessa jornada tão fácil, digna e integrada quanto possível, mantendo a confiança pública, a explicabilidade e o controle do usuário sobre sua própria experiência.

** Precisamos ** fazer algumas coisas importantes para habilitar serviços holísticos:

  • ** Implemente projetos de serviços horizontais e programas de entrega **, como a abordagem baseada na jornada de vida maravilhosa que foi liderada globalmente por nossos colegas no governo da Nova Zelândia (veja este [vídeo para lições de Jornada de Vida aprendidas na Nova Zelândia](https: / /www.digital.nsw.gov.au/article/life-journey-mapping-nz-experience)). Este trabalho na Nova Zelândia foi fortemente informado por um relatório fundamental denominado [Result 10 Customer Research](http://ndhadeliver.natlib.govt.nz/webarchive/wayback/20171203204231/https://ict.cwp.govt.nz / programas-e-iniciativas / inovação de serviço governamental / resultado-10 / pesquisa-exec-intro-metodologia-concl /), que mostrou claramente a necessidade de uma abordagem baseada em eventos de vida para a reforma de serviços em todo o governo, como bem como a necessidade de abordagens centradas no usuário para design e entrega.
  • ** Crie uma abordagem de todo o governo para medir o impacto e as jornadas do usuário ** dos serviços governamentais. As agências serão mais naturalmente motivadas a agir holisticamente se forem medidas de forma holística. Se cada agência mede seus próprios serviços, então eles são sistematicamente motivados para tirar os problemas de sua esfera de responsabilidade. Por exemplo, reúna, de forma não identificada, as análises de serviço como estatísticas de sites e aplicativos, telefonia, logs transacionais, estatísticas de helpdesk, etc. Isso ajudaria a ter visibilidade de todo o sistema para projetar melhores serviços, identificar áreas que precisam de atenção e investimento, e ajuda a 'empurrar institucionalmente' os departamentos em direção a todos os comportamentos do sistema (o que é uma grande, mas amplamente não realizada, aplicação das técnicas da ciência comportamental). Um exemplo real que vi (não vou citar a jurisdição) foi uma agência alegando que economizou muitos dólares reduzindo 50.000 ligações por mês, para então descobrirmos que um número de telefone havia sido encerrado e essas 50.000 ligações estavam simplesmente sendo sutilmente redirecionado para outro departamento que não poderia ajudá-los. A "experiência do cliente" para essas pessoas era muito pior, o departamento de recebimento foi repentinamente atingido por um pico na entrega do serviço, mas o departamento original conseguiu reivindicar a economia como uma eficiência. Esses tipos de comportamento são completamente previsíveis (e, até certo ponto, compreensíveis) sob constantes pressões financeiras, portanto, precisamos projetar as medidas corretas, incentivos e sistemas de transparência que conduzam a uma abordagem genuinamente melhor e holística para a entrega de serviços.
  • ** Envolva perspectivas independentes em sua governança **. Quando você inclui organizações não governamentais em seus arranjos de governança, especialmente aquelas que são sistematicamente motivadas para representar as necessidades genuínas dos cidadãos, você tem uma chance melhor de manter todos alinhados em torno das necessidades genuínas dos "clientes" desses serviços. Isso ajuda a contrabalançar o reativismo e também fornece uma ótima maneira de obter conhecimento de domínio para a sala, especialmente se você projetar diversidade representativa em seu grupo consultivo.

Modelos tradicionais de financiamento

Os modelos tradicionais de financiamento e governança inibem a entrega de serviços centrados no cidadão e criam barreiras sistêmicas para o compartilhamento de infraestrutura ou trabalho colaborativo para ter um enfoque holístico de resultados para a entrega. Os modelos de financiamento baseados em grandes alocações anuais de financiamento incentivam as agências a fazer solicitações de financiamento únicas, maiores do que o necessário, baseadas em projetos; espera-se que solicitações menores sejam absorvidas por orçamentos limitados de agências alocados.

Essa abordagem muitas vezes não permite que os setores públicos retenham conjuntos de habilidades digitais essenciais (conforme as equipes de projeto são aumentadas e diminuídas com base nos cronogramas de aprovação de financiamento), aproveitem as oportunidades apresentadas por tecnologias emergentes em tempo hábil, criem espaço para experimentação e inovação (como os modelos de financiamento tradicionais exigem um alto grau de certeza e detalhe) ou financia a prototipagem estratégica e o teste de novas soluções digitais para limitar o risco de implementação e permitir o dimensionamento das soluções testadas.

Os custos de entrega de serviços e infraestrutura devem aumentar a uma taxa mais rápida do que a receita. Este é um desafio real e importante a ser enfrentado, e não será resolvido simplificando ou investindo mais dinheiro em abordagens ou sistemas existentes. Os gastos com TIC continuam a crescer, mas o valor e a capacidade fornecidos são cada vez mais insuficientes para atender às necessidades. Os lances de financiamento de quatro e cinco anos para projetos baseados em tecnologia criam um problema significativo para o aprisionamento da estratégia de tecnologia, onde as agências são solicitadas, sem razão, a prever cada ano de custo à frente, prendendo-as a essas previsões e sufocando os métodos de entrega ágil.

Precisamos diferenciar entre estabelecer recursos novos ou de substituição (projetos) e melhorias contínuas da infraestrutura existente (business as usual ou BAU) para garantir que ambos sejam devidamente financiados e que haja uma transição saudável do estabelecimento para o BAU. Precisamos perceber que 'BAU "não é e nunca deve ser apenas' manter as luzes acesas '. No momento em que sua infraestrutura de tecnologia para de melhorar, ela entra em declínio, cria dívida técnica e perde a agilidade necessária para permanecer adequada para o propósito restante do departamento. Quando as operações de ICT (BAU) são financiadas pelo princípio de melhorias contínuas (que é adotado com sucesso por muitas das grandes equipes de TI que conheci), você pode garantir uma ótima infraestrutura de ICT e ótimas capacidades técnicas para responder às necessidades em constante mudança Ao longo do tempo. Enquanto isso, o financiamento de recursos novos ou de substituição requer uma abordagem diferenciada, de alta especialização e ágil, não apenas para a implementação, mas também para a forma como são financiados.

Uma abordagem de financiamento ágil e contemporânea para sistemas de TIC é necessária urgentemente para evitar custos desnecessários e reduzir riscos e, mais importante, para garantir uma base tecnológica flexível, responsiva e extensível sobre a qual todo o trabalho e entrega do governo se baseiam.

O governo de NSW está explorando ativamente essa ideia em todo o nível governamental com o Digital Restart Fund, que pode fornecer um modelo útil para o futuro. Mas mesmo dentro das estruturas existentes, as agências podem escolher financiar seus próprios projetos digitais de uma forma mais ágil e sustentável. Significaria reconhecer que a tecnologia não é algo para comprar, configurar e esquecer, mas sim um veículo poderoso para entregar todas as funções do setor público.

Finalmente, quando medimos o valor e o sucesso em termos puramente financeiros, vemos um incentivo perverso para a redução de custos e aumento da produtividade às custas de melhores serviços e resultados de políticas. Em termos simples, vemos o dinheiro valorizado acima das pessoas, e isso é particularmente contraproducente nos setores públicos, que podem ser uma grande força para o verdadeiro bem público. Portanto, a última coisa que precisamos fazer é revisar como priorizamos o financiamento, de forma que as medidas de qualidade de vida sejam consideradas tão importantes quanto os indicadores econômicos. Acho que a ideia de "o que é bom para a economia é bom para as pessoas" provou ser necessária, mas não suficiente para garantir resultados sustentáveis e bons para a sociedade, especialmente em países onde nos preocupamos com uma vida justa e equitativa. Para melhorar as coisas, poderíamos adotar medidas de sucesso de resultados explicitamente humanos, como o Living Standards Framework na Nova Zelândia ou em NSW governo Estrutura de resultados de serviços humanos.

Obtendo a solução certa

Como você garante que obteve a solução certa que resolve o problema? Como você evita problemas de soltar sapatos nas especificações de um produto? As agências geralmente aumentam o risco trazendo fornecedores enquanto investem insuficientemente em sua própria experiência, levando a um envolvimento desinformado com o mercado, sem habilidades internas para trabalhar. Obter a solução certa envolve uma abordagem de design de sistema e serviço antes de se comprometer com qualquer solução, tendo conhecimento suficiente para se envolver habilmente e determinar o que comprar, o que reutilizar e o que construir, e ter a confiança para fazer a entrega no setor público onde as coisas agregam valor de forma mais sustentável quando feitas fora do imperativo de lucro do setor privado.

Há uma pressão constante para comprar agora e obter a opção imediata mais barata, o que cria grandes desafios para avaliação de longo prazo, realização de benefícios e endividamento técnico (e administrativo) ao adotar uma abordagem orientada para soluções alimentada por entrega rápida. Todo mundo está procurando o "fruto mais fácil". Mas, na minha experiência, vitórias rápidas geralmente levam a longas perdas.

O artigo sobre reforma de aquisições cobre parte desse terreno, mas em resumo, os mecanismos mais importantes para obter a solução certa em minha experiência são:

  • Estabelecer (ou desenvolver) uma compreensão clara do problema ou oportunidade que você está tentando abordar.
  • Fazer alguns serviços e design do sistema antes de escolher as soluções.
  • Garantindo um Government as a Platform É feita uma abordagem, incluindo arquitetura modular para que você tenha flexibilidade técnica, funcional e estratégica no futuro.
  • Garantir que você tenha boa experiência técnica e de design internamente para informar e executar a iniciativa até o final da vida útil do serviço, incluindo a melhoria contínua contínua. Mesmo quando os fornecedores estão engajados, você precisa de experiência engajada no projeto. Os projetos de tecnologia são mais parecidos com a compra de um gato do que de um carro, pois não importa quantos serviços você decida comprar para tornar a vida mais fácil, a responsabilidade e o cuidado do dia a dia ainda permanecem com você.

Cultura organizacional e incorporação de uma mentalidade digital

Quais são as competências essenciais de um servidor público no século 21? Não apenas alguém que trabalha no espaço ‘digital’, mas todos os servidores públicos? Indiscutivelmente, uma 'mentalidade digital' significa adotar ferramentas e métodos modernos, mas também abraçar novas mudanças de paradigma em nosso trabalho diário, portanto, sem dúvida, uma mentalidade digital, quando combinada com grande experiência política, ou serviços sociais, tributação ou regulamentação podem fornecer novos e melhores maneiras de servir ao bem público. Minha primeira sugestão é que os setores públicos em todos os lugares precisam esclarecer como é um servidor público do século 21, de forma que todos possam ver o caminho por si mesmos. Não se trata de todos se tornarem designers ou programadores, mas sim definir as competências essenciais que todos devem ter o básico para criar um setor público ágil, responsivo, orientado por valores, participativo, extensível, apolítico, holístico e baseado em evidências, independentemente de no que eles estão trabalhando hoje.

Estar aberto por padrão e colaborar fora das barreiras organizacionais tradicionais requer novas formas de trabalhar e pensar. Culturalmente, os setores públicos precisarão se concentrar simultaneamente na evolução interna, em atender às necessidades da comunidade e em servir ao governo do dia: [um ato de equilíbrio complicado](https://www.themandarin.com.au/119473-the- equilíbrio-útil encontrado-em-servir-igualmente-três-mestres /). Habilidades e competências essenciais em design, digital e entrega serão necessárias em toda a força de trabalho do setor público para alcançar a mudança. O governo digital também exige novas maneiras de atrair, desenvolver e reter os melhores talentos, ao mesmo tempo que trabalha em colaboração com pessoas em todos os setores.

Tenho visto talentos extraordinários liberados de dentro e de fora do setor público quando departamentos e líderes seniores criam oportunidades para que as pessoas façam uma diferença real. Elevar as habilidades digitais dentro do governo significa que a inovação será mais fácil, com melhor entrega, melhores decisões de compra e mais confiança e vontade de cooperar entre os departamentos. Reduziremos o desperdício de tempo e recursos e criaremos o tipo de integração, compartilhamento e transparência que é fundamental para alcançar nossas prioridades. O apoio executivo é fundamental, portanto, integrar a "liderança servidora" ao treinamento de executivos seniores seria um grande capacitador para a cultura e a evolução organizacional nos setores públicos e para liberar a excelência em todos os níveis do setor público. Afinal, expertise, criatividade e inovação são encontradas em todos os níveis.

Os esforços do governo digital em todo o mundo estão usando uma lente de ‘cliente em primeiro lugar’ para repensar o ‘digital’ e redesenhar os serviços para serem melhores para as pessoas. Uma 'cultura de serviço' é um ajuste bastante natural para uma força de trabalho impulsionada pelo serviço público, mas tenho visto uma mudança grande e positiva quando as abordagens de serviço e cliente foram explicitamente aplicadas a áreas que tradicionalmente não se consideravam prestadoras de serviços, como reguladores, legisladores, funções de inteligência ou mesmo funções financeiras. Visar a melhor experiência possível para o usuário final cria uma maneira bastante atraente de moldar serviços mais dignos e, na verdade, políticas mais dignas do setor público.

Mas os melhores exemplos de governo digital também veem um forte investimento interno em pessoas, cultura, estratégias e objetivos claros e recursos digitais, técnicos e de design internos. A pesquisa sobre os exemplos de transformação governamental digital revela várias tendências. Suas estratégias digitais se concentram nas necessidades do usuário, desenvolvendo serviços comuns e essenciais do governo e desenvolvendo infraestrutura pública digital avançada e reutilizável e capacidade interna.

Planejamento de longo prazo ao longo dos ciclos políticos

Os setores públicos ocupam uma posição especial na sociedade e interagem com mais pessoas de muitas maneiras mais do que qualquer empresa jamais faria. Isso significa que a transformação digital para o governo assume um significado especial e ocorre em condições diferentes de outros setores. Mas se investirmos apenas em iniciativas digitais de curto prazo, acabaremos essencialmente construindo castelos na areia. Precisamos ter cuidado para evitar a construção de novas versões brilhantes de sistemas legados quando precisamos construir com urgência as bases digitais que durarão agora e no futuro.

Os servidores públicos lutam para manter um programa sustentado de entrega em face da mudança de governos que cada vez mais insistem em desestabilizar qualquer coisa associada ao governo anterior. Isso, perversamente, torna os projetos bem-sucedidos tão arriscados quanto os fracassados para os servidores públicos, já que os projetos bem-sucedidos atraem a atenção que pode ser então rebatizada como uma vitória política e imediatamente atrai a ira da política de oposição. Portanto, planejar para a longevidade significa, da melhor forma possível, manter uma abordagem equilibrada e baseada em evidências que agregue valor demonstrável à sociedade. É fundamental demonstrar uma entrega rápida regular, mas também manter uma proporção de recursos em torno dos projetos de longo prazo que entregam valor substancial (e credibilidade) quando chegam à entrega.

Um mentor meu costumava brincar que a TI era bipartidária porque ninguém realmente se importava, mas hoje em dia com programas digitais e de transformação considerados mais importantes, pode ser mais difícil estabelecer e implementar o melhor plano possível e de longo prazo para a transformação digital com apoio bipartidário . Isso exigiria uma estratégia digital ou tecnológica genuína e persistente que não estivesse vinculada à agenda política ou política do governo da época, mas sim uma estratégia fundamental que atuasse como um facilitador para a mudança de posições políticas. Esta é uma das grandes oportunidades e pontos fortes do [Government as a Platform](https://www.themandarin.com.au/118672-government-as-a-platform-the-foundation-for-digital-government- e-gov-2-0 /) abordagem e de ter um setor público existencialmente confiante e de alta capacidade.

Desamparo aprendido

Um dos desafios sistêmicos mais fascinantes que percebi é uma espécie de desamparo aprendido por funcionários públicos, em todos os níveis, que acreditam que é muito difícil de definir e que não têm como melhorar as coisas. Assim, eles fazem o melhor que podem todos os dias, enquanto esperam que as coisas melhorem ou que um líder apareça para que eles possam apoiá-los.

O mais estranho desamparo aprendido que já testemunhei está no nível de executivo sênior. Eu estive em salas de Band 2s e 3s que acreditavam não ter nada significativo para contribuir ou amplitude de controle, incluindo discussões sobre "o que poderíamos fazer quando já estamos trabalhando horas extras e mal podemos arranhar a superfície". Já dei muitas palestras sobre como ativar a colaboração ou dimensionar o impacto por meio da transformação ou [reimagine a prestação de serviços governamentais](https://www.themandarin.com .au / 118409-the-future-of-service-delivery-isnt-in-websites-or-apps-planning-for-personal-ais /), e são sempre meus colegas executivos seniores que dizem 'Eu gostaria de poder fazer isso, mas não consigo nenhum dinheiro para a inovação '.

** Mudança sistêmica é apenas outra maneira de dizer que as pessoas estão fazendo uma mudança coletivamente **

De minha parte, fiz questão de aprender novas técnicas para desacelerar as coisas, parar de correr no local e estabelecer programas de trabalho significativos e de alto impacto, onde todos os funcionários trabalham horas razoáveis e sustentáveis dentro de uma cultura que permite a todos eles trazem todo o seu ser para o trabalho e, quando essas técnicas são aplicadas, encontramos capacidade dentro do orçamento para inovar. A inovação é, e não posso enfatizar o suficiente, necessária para alcançar uma melhor entrega, seja ela serviços, política ou qualquer outra função, então tratá-la como um 'bom ter se e quando conseguirmos novos fundos' é um dos maiores barreiras para melhores setores públicos.

Eu trabalhei para e com alguns líderes magníficos no setor público e uma boa liderança não deve ser rara. Cada vez que recompensamos ou aceitamos liderança ruim ou mesmo medíocre, nós a consolidamos como a norma e como uma barreira sistêmica para alcançar setores públicos melhores.

Posso entender as pessoas que se sentem desamparadas. Todos nós vimos servidores públicos altamente competentes serem punidos por tentarem fazer a coisa certa em algum momento. Seja em resultados de pesquisa ignorados (quando eles são contrários a uma diretiva), o encerramento de programas bons ou de longo prazo à custa de prioridades de curto prazo, quando a expertise interna é ignorada para ouvir consultores, ou quando grandes pessoas que são mudou porque outro membro da equipe tem problemas de comportamento. Todos nós já vimos maus comportamentos serem recompensados, o que às vezes torna assustador reagir. Mas os comportamentos que aceitamos são os que persistirão. Todos devemos esperar mais uns dos outros, mais de nossos líderes e mais do setor público. Quando as coisas dão errado, quando os setores públicos não agem como recipientes genuínos para o bem público genuíno, se não o chamamos e não contribuímos para a mudança, então aceitamos implicitamente.

Cada um de nós precisa sempre modelar o caminho de grandes setores públicos e os bons comportamentos que queremos ver. Aceitar o desamparo é aceitar as coisas que estão dando errado como ok. Todo servidor público tem o dever de fazer sua parte para ser uma força de integridade, confiança e genuína para o bem, todos os dias. Afinal, a mudança sistêmica é apenas outra maneira de dizer que as pessoas estão fazendo uma mudança coletivamente. Seja a mudança que você quer ver.

Palavra final

Esses são alguns dos desafios sistêmicos que encontrei trabalhando no setor público, mas remeto novamente para o relatório detalhado sobre [mudanças no sistema exigidas no governo da Nova Zelândia para permitir a transformação digital](https://www.digital. govt.nz/digital-government/digital-transformation/discovery-changes-needed-to-enable-digital-transformation-of-government/system-settings-changes-report/), pois vai em muito mais detalhes, recomendações e princípios para a reforma do setor público que vale a pena ler. Muito obrigado a pessoas brilhantes como Nadia Webster, Michelle Edgerley e outras que criaram essa peça inestimável de pesquisa de sistema para o setor público.

Espero que este artigo tenha fornecido algumas idéias e estratégias úteis para você considerar as barreiras sistêmicas em seu trabalho. Embora eu espere que isso ajude você a entender e trabalhar melhor apesar delas, espero que também inspire você a buscar e lidar com as barreiras sistêmicas à medida que as encontra. Afinal, muitos olhos tornam todos os insetos superficiais. - Pia Andrews

Este artigo foi publicado originalmente pela the Mandarin e faz parte de uma série de artigos de Pia Andrews sobre a transformação digital do setor público. Clique aqui para ler o artigo original .

_ (Crédito da imagem: Unsplash) _