Este artigo de opinião foi escrito por Nick Scott, Diretor Executivo de Governo Aberto e Inovação do Governo de New Brunswick, Canadá.

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Antes de se tornar um servidor público, tendo passado os cinco anos anteriores trabalhando com governo, estudando o processo político e pesquisando governança em rede, governo aberto e inovação pública, pensei: "Sei que vai ser diferente e estou pronto."

Direito.

Como o choque cultural está diminuindo (ou diminuindo), estou reservando um tempo para refletir sobre meu primeiro ano como funcionária pública.

Tenho uma sorte incrível de trabalhar no serviço público. Não faltam trabalhos interessantes para fazer e há uma fome palpável de experimentar coisas novas no governo. Ouvi as palavras “paixão” e “esperança” de funcionários públicos mais no ano passado do que em todos os meus anos anteriores. Os funcionários públicos de New Brunswick estão altamente motivados e arregaçando as mangas para atender às demandas deste século. Dê tapinhas nas costas deles quando os vir, certo?

Aqui estão algumas das minhas principais conclusões do ano:

** O governo tem muito potencial inexplorado. ** Muitas das habilidades, competências e comportamentos de que precisamos para inovar já existem em nosso governo. No entanto, esse potencial permanece praticamente invisível para nossas estruturas e gestão de RH. Talent cloud está testando um modelo empolgante em nível federal com o qual outros governos podem aprender. Como podemos descobrir o talento de inovação que já temos e mantê-lo como uma luz brilhante para chamar e motivar outras pessoas em toda a instituição?

** Mudança de cultura não é uma iniciativa. ** Precisamos de alinhamento desde o nível executivo até a linha de frente para passar de momentos de inovação para uma cultura de inovação. Isso significa identificar, conectar e mobilizar inovadores em todos os níveis da organização e entre os governos. Os Escriturários Federais / Provinciais / Territoriais estão hospedando uma conferência anual , e a Conferência da Comunidade de Políticas está explorando como podemos trabalhar como um Governador de Equipe Única. Como podemos construir uma rede de inovadores e catalisar campeões executivos dentro e entre governos para acelerar o aprendizado e apoiar novas formas de trabalhar?

** Muitos entendem a necessidade de mudança; poucos acreditam que seja possível. ** A narrativa em torno de nosso trabalho como servidores públicos é assustadoramente desprovida de ação humana. Nosso uso de metáforas mecânicas e de mercado falha em capturar adequadamente a natureza do serviço público. Parece que, a nível individual e institucional, temos uma mentalidade fixa. O fato é que produzimos a cultura da qual reclamamos todos os dias. Temos capacidade individual e coletiva de mudança. Desafiamos ou mantemos o status quo com cada uma de nossas ações (ou omissões) todos os dias. Quais são os faróis que nos permitem mostrar, em vez de dizer, aos nossos colegas que a mudança é possível? Como podemos modelar comportamentos futuros e maneiras de trabalhar para demonstrar o que é possível?

** Gestão intermediária: camada de argila e capacitador de inovação. ** Pode-se observar que mesmo quando as linhas de frente clamam por mudanças e a liderança sinaliza a necessidade de mudança, as coisas parecem permanecer as mesmas. Como isso é possível? Uma explicação é que a gerência média atua como uma camada de argila evitando que as mudanças ocorram - um amortecedor entre os níveis superior e inferior de uma organização. Como podemos apoiar a gestão de nível médio para que se torne um facilitador da inovação, em vez de uma barreira para ela?

** A segurança de TI pode ser como guarda-costas zelosos. ** O livro The Mindful Way Through Anxiety abre com esta passagem que acredito ser uma boa metáfora para o estado da segurança pública de TI: “O medo e a ansiedade são como dois guarda-costas zelosos demais. Em vez de emitir avisos sensatos sobre o perigo potencial, eles gritam alarmes ou reclamam incessantemente. Em vez de fornecer segurança para que você fique livre para se mover em sua vida diária sem olhar constantemente por cima do ombro, eles o trancam em um quarto. Em vez de lhe trazer paz de espírito, eles exigem sua atenção até que tudo pareça uma ameaça em potencial, tornando difícil perseguir o que é mais importante para você. E uma vez que o medo e a ansiedade tomam conta, pode ser difícil afrouxar o controle ”. A tecnologia pode melhorar a produtividade, conectar os esforços do governo mais perto dos cidadãos, melhorar a coleta, análise e compartilhamento de dados e expandir nossas redes. O acesso às ferramentas para fazer nosso trabalho e colaborar com nosso ambiente externo é muito dificultado por práticas de segurança legadas; por guarda-costas excessivamente zelosos. Como as equipes de informação e segurança cibernética podem se tornar facilitadores do uso seguro da tecnologia, em vez de barreiras para ela?

** Pressa leva mais tempo do que você pensa. ** Ir febre nos torna suscetíveis a vieses cognitivos, como “generalização apressada”, “pressa para resolver” e “excesso de confiança”. Isso leva a consequências não intencionais que precisam ser corrigidas posteriormente, gerando grandes despesas e esforços. Nesse estado, a opção racional é fazer as coisas da maneira como eram feitas antes, muitas vezes mantendo aspectos indesejáveis do status quo. Como podemos criar oportunidades e espaço para o enquadramento de problemas colaborativos e experimentação para mitigar o preconceito institucional? Ou, como Christian Bason pergunta: “Como podemos criar uma plataforma político-administrativa comum para a inovação estratégica de longo prazo?”

** Vamos ser claros sobre o que queremos dizer com risco e fracasso. ** “O governo é muito avesso ao risco” parece ser uma frase de efeito no setor público. Se você ouvir atentamente o contexto em que a palavra “risco” é usada, começará a perceber que ela tem significados diferentes. Freqüentemente, refere-se a assumir riscos pessoais (como arriscar sua reputação, progressão na carreira etc.). Outras vezes, trata-se de arriscar falhas públicas espetaculares que prejudicam a confiança ou coisa pior. Como podemos oferecer oportunidades para aprender sobre como assumir riscos e o espaço e recursos para fazer isso? Como podemos falhar rápido e pequeno para acelerar nosso aprendizado sobre o que funciona e o que não funciona?

** O serviço público é uma profissão de ajuda. ** Minha parceira é uma terapeuta de aconselhamento e sua área de pesquisa é o autocuidado para ajudar profissionais. Eu aprendo muito com ela. Eu vi e experimentei esgotamento em organizações sem fins lucrativos e no governo. Na minha opinião, a pressão, o ritmo e a estrutura do serviço público correm o maior risco de esgotamento. A pesquisa de RH do Google sobre segurança psicológica é particularmente relevante para isso. O que podemos aprender com outras profissões de ajuda para nos ajudar a criar organizações mais saudáveis e úteis? Como podemos promover uma cultura de autocuidado e apoio mútuo que obtenha o melhor de nosso pessoal?

Minhas dicas de sobrevivência para novos funcionários públicos são:

  1. ** Encontre seu esquadrão ** e comece a trabalhar modelando o caminho.
  2. ** Saia do prédio **, veja o que os outros estão fazendo e conheça as necessidades dos cidadãos.
  3. ** Leia muito para ** expandir seu senso do possível e integrar a teoria com a prática.
  4. ** Acesse o Twitter **, participe de uma rede e compartilhe com frequência.

5 . ** Faça muitas perguntas ** e capture o que você aprendeu: Qual é a sua história? O que o mantém acordado à noite e o que o tira da cama pela manhã? Como posso ajudar? Como podemos resolver isso? Por que não posso fazer isso? Posso ver a política? Que valor esse processo cria e para quem?

_Esta peça foi publicada originalmente em Medium. _

(Crédito da imagem: Pixabay)

Nick Scott