** _ Este artigo foi escrito por Jakob Schjørring, desenvolvedor de conceito na Fundação Bikuben, uma filantropia dinamarquesa que trabalha na área social e nas artes. Jakob é ex-diretor de contas da MindLab, o primeiro laboratório público de inovação do mundo, onde trabalhou por 10 anos _ **

A comunidade de start-ups no Vale do Silício sempre foi boa no desenvolvimento de [inovação](https://apolitical.co/en/solution_article/if-we-want-innovation-to-flourish-we-have-to-evaluate- isto-aqui-por-quê) estruturas que podem melhorar a probabilidade de desenvolver um novo produto ou serviço que pode ter sucesso no mercado.

Para a comunidade de inovação do setor público, muitas dessas estruturas e abordagens podem parecer muito comerciais para lidar com questões sociais grandes e complexas. Mas alguns deles são de fato relevantes para servidores públicos também.

Considere a inovação centrada no usuário e design thinking como exemplos. Pouco usado no setor público na década de 2000, mas agora são amplamente reconhecidos como formas eficientes de fazer inovação no setor público em um mundo complexo.

Agora a conversa da cidade mudou no Vale do Silício e um novo paradigma - a startup enxuta _ — _ está na boca de todos

Nos últimos quatro anos, explorei o que os funcionários públicos podem aprender com a abordagem do Lean Start-up ... Concluí que a contribuição mais promissora desta estrutura é que ela desafia fundamentalmente nosso entendimento de viabilidade quando avaliamos o custo de lançamento novas iniciativas públicas. As experiências do Lean Start-up mostram que se os servidores públicos querem saber quais iniciativas têm o maior impacto de longo prazo pelo menor preço, eles devem começar lançando iniciativas de pequena escala que são inicialmente muito caras para serem escaladas.

De ganho rápido para aprendizado rápido

A abordagem do Lean Start-up foi desenvolvida no final dos anos 2000 como uma resposta à necessidade das start-ups de tecnologia do Vale do Silício de encurtar os ciclos de desenvolvimento de produtos e descobrir rapidamente se seus novos produtos ou conceitos de serviço tinham potencial de mercado. Foi concebido pelo empresário norte-americano Eric Ries e desempenhou um papel central no desenvolvimento de serviços digitais famosos como o Dropbox e a loja online de retalho Zappos.

Um elemento chave do Lean Start-up é uma mudança no objetivo principal do primeiro produto ou serviço de lançamento de uma start-up.

O time-to-market tem sido tradicionalmente associado à necessidade de obter ganhos rápidos em um ambiente competitivo, mas no Lean Start-up é diferente. Aqui, o principal objetivo do primeiro lançamento de uma start-up muda de ganho rápido para aprendizado rápido. Uma das maneiras pelas quais as empresas se colocam em posição de aprender mais é lançando uma versão básica de seu produto ou serviço, o que também conhecido como "Produto Mínimo Viável" (MVP).

** Para o CEO de start-up, o sucesso deste primeiro lançamento não é definido pela receita que este primeiro lançamento gera **

Para o consumidor, o MVP é percebido como um novo produto ou serviço "real" no mercado, no sentido de que ele só vai comprar ou usar se estiver de acordo com suas necessidades e desejos. Mas para o CEO da start-up, o sucesso deste primeiro lançamento não é definido pela receita que este primeiro lançamento gera. Em vez disso, o sucesso é definido em relação à forma como a resposta do mercado a este primeiro lançamento pode ajudá-lo e ao resto da equipe de gestão a tomar decisões sólidas sobre como progredir com a próxima fase do desenvolvimento do produto ou serviço.

Em outras palavras, quais necessidades e desejos do cliente que o conceito central é mais adequado para atender e quais novos recursos aumentariam a chance de sucesso no mercado. Obviamente, a difícil questão de saber se o conceito central deve ser abandonado por completo também é uma decisão que o lançamento de um MVP deve ajudar o CEO a tomar.

Em uma Nesta artigo de opinião de 2016, argumentei que o lançamento de novas iniciativas políticas como MVPs poderia ser uma maneira de conectar A: a necessidade de os funcionários públicos fornecerem respostas políticas rápidas a tópicos políticos polêmicos com B: o fato de que soluções duradouras que acomodam a complexidade da questão política levam tempo para se desenvolver.

Desde então, meus colegas e eu no MindLab da Dinamarca testamos essa hipótese e descobrimos que certas abordagens podem de fato ser copiadas com grande sucesso no setor público.

Apresentando o MVP concierge

Quando comecei esta pesquisa, rapidamente ficou claro que a abordagem MVP nasceu de um ambiente de start-up centrado na tecnologia e não de um contexto de inovação do setor público. As startups usam uma variedade de modelos de MVP, mas eu não tinha certeza de qual seria relevante no setor público. No governo, as soluções inovadoras costumam ser uma mistura complexa de humanos, lugares, tecnologia, ajustes de estruturas de incentivos econômicos e destruição de silos organizacionais.

Faça o "[teste de fumaça](https://www.google.com/url?q=https://medium.com/tradecraft-traction/a-growth-marketers-guide-to-smoke-tests-6ffa964a6181&sa = D & ust = 1587484897974000 & usg = AFQjCNEwXuTiLitqOYK - 6RASNV2uLoGKg) "MVP, por exemplo. Normalmente, trata-se de um site de uma página que descreve o produto e dá ao usuário a oportunidade de se inscrever para saber mais sobre quando o produto ou serviço está disponível, dando assim à empresa um indicador do interesse inicial do mercado. Muito relevante para o Dropbox quando eles investigaram a demanda por compartilhamento de arquivos baseado em nuvem, mas muito rudimentar ao desenvolver soluções para problemas sociais complexos com os quais os governos lutam.

** A visão central do Food on the Table era fazer um aplicativo móvel que oferecesse receitas fáceis de cozinhar para as famílias com base em suas preferências alimentares e informações sobre quais itens estavam à venda em supermercados próximos **

No entanto, um tipo de MVP é, em minha experiência, muito poderoso para uso no setor público: o MVP concierge. O lançamento MVP de concierge mais famoso do Vale do Silício é "Food on the Table". A visão central do Food on the Table era fazer um aplicativo móvel que fornecesse receitas fáceis de cozinhar para as famílias com base em suas preferências alimentares e informações sobre quais itens estavam à venda em supermercados próximos. Embora o lançamento de um aplicativo móvel fosse o objetivo da empresa desde o início, o primeiro lançamento do Food on the Table assumiu uma forma totalmente diferente de um aplicativo móvel.

A versão MVP de Food on the Table era um serviço de compras pessoais gratuito. Os funcionários iam visitar seus primeiros clientes em suas próprias casas, planejavam refeições individuais para eles, iam às compras e entregavam alimentos para cada um pessoalmente. A empresa optou por lançar um MVP de concierge porque simplesmente não sabia ainda o que exatamente seria necessário para um aplicativo cumprir a visão Food on the Table para os clientes. Mas uma versão portátil e baseada em humanos do serviço permitiria que eles começassem com as necessidades e desejos específicos dos clientes individuais e partissem daí para o freestyle.

A longo prazo

Como ilustra o exemplo acima, a essência de um MVP de concierge é um produto ou serviço lançado com uma forte proposta de valor ou uma forte declaração de visão de alto nível. Mas a equipe da empresa trabalha continuamente com cada cliente comprador individualmente para descobrir quais atividades são necessárias para cumprir a visão na prática para aquela pessoa.

Isso em nítido contraste com o lançamento de um produto / serviço tradicional, onde meses são gastos no desenvolvimento de um plano detalhado sobre como a visão do produto / serviço se manifesta em uma lista de recursos e atividades específicas. Esta é a razão pela qual o concierge MVP tirou o nome de sua contraparte no lobby do hotel, cujo trabalho é exatamente começar pelas necessidades do cliente e o freestyle a partir daí.

** O dinheiro que a empresa perdeu no curto prazo com o lançamento de um serviço portátil que estava longe de ser economicamente viável foi considerado um investimento em um sucesso de mercado a longo prazo **

Obviamente, era impossível para o Food on the Table escalar esse serviço de compras portátil. Mas este primeiro lançamento deu à start-up muito aprendizado sobre quais necessidades e desejos do cliente o conceito Food on the Table era mais adequado para atender, e quais recursos no aplicativo móvel foram cruciais para o sucesso no mercado. O dinheiro que a empresa perdeu no curto prazo com o lançamento de um serviço portátil que estava longe de ser economicamente viável foi considerado um investimento em um sucesso de mercado a longo prazo.

Da mesma forma, os servidores públicos podem usar o MVP de concierge para identificar iniciativas que tenham a melhor relação custo / impacto no a longo prazo, primeiro lançando uma oferta de "tempo limitado / número limitado de cidadãos / empresas", mesmo que isso não seja viável para escala. Isso criaria insights importantes sobre o que é "valor" para os cidadãos e as empresas e como esse valor é criado de maneira mais eficiente. Da mesma forma, o valor de um MVP de concierge do setor público deve ser julgado em relação à sua relação custo / aprendizado, não sua relação custo / impacto.

Três casos da vida real

No MindLab, tínhamos a tarefa de ajudar uma equipe de funcionários públicos a desenvolver um pacote de "primeiros passos" para restaurantes e cafés recém-inaugurados que pudesse aumentar sua conformidade com as regras e regulamentos fiscais, de segurança alimentar e de ambiente de trabalho.

Como parte do briefing, o pacote precisava combinar orientação impressa / online com uma visita pessoal de 30 minutos no local por um funcionário público que deu conselhos sobre quais regras e regulamentos cumprir e como fazê-lo na prática.

Como forma de projetar um pacote de "introdução" eficiente e escalonável, os ministérios lançaram uma "versão premium" em 2015 para 100 restaurantes e cafés recém-inaugurados que foram selecionados aleatoriamente. Eles receberam mais conselhos pessoais do que poderíamos pagar em grande escala. A visita de 30 minutos foi estendida para uma hora e o funcionário que estava no local teve a oportunidade de fazer ligações diretas para colegas de três ministérios diferentes. Também oferecemos conselhos de acompanhamento à empresa sobre questões que não puderam ser respondidas imediatamente.

** Olhando para trás, gostaria que tivéssemos sido mais radicais **

Em retrospectiva, gostaria que tivéssemos sido mais radicais, oferecendo a essas 100 empresas ainda mais conselhos pessoais ou até mesmo dinheiro que o proprietário pudesse usar para qualquer apoio de "introdução" que ela considerasse relevante. O custo extra disso teria sido mínimo em comparação com o custo de execução dos pacotes de "introdução" em escala nacional. Mas isso nos teria dado ainda mais informações sobre quais necessidades e desejos de negócios para os quais o pacote de "introdução" era mais adequado e como os possíveis recursos do pacote contribuiriam para uma maior conformidade.

Em outro caso, aconselhei uma agência governamental responsável por fazer pesquisas no domínio social. A agência queria repensar a forma de tornar seus resultados acessíveis ao setor para isso. por exemplo. municípios e instituições locais poderiam usar os resultados mais ativamente em seus projetos de desenvolvimento local.

O escopo do projeto era que qualquer forma de comunicação era possível, por ex. ferramentas online, publicações, conferências, audiovisual. Mas a consultoria baseada em casos estava fora do escopo. Por causa disso, a agência ficou bastante surpresa quando eu os aconselhei a fazer exatamente isso, a iniciar o processo de decisão de como disponibilizar suas pesquisas publicamente, lançando um serviço de consultoria para um número muito limitado de municípios e instituições locais sobre como usar o principais conclusões da pesquisa para mudar suas práticas existentes.

Quando expliquei à agência que essa consultoria baseada em casos era apenas um MVP concierge da comunicação escrita / audiovisual que eles lançariam mais tarde, as coisas começaram a fazer sentido para eles. Que, ao se colocar "na linha", a agência obteria insights valiosos sobre o que é necessário para tornar sua pesquisa relevante, compreensível e utilizável por instituições locais.

** Se você não tem certeza se você, como político ou funcionário público de alto escalão, pode justificar a alocação desses recursos, eu o encorajo a fazer uma estimativa aproximada de quanto tempo e dinheiro você gastou nos últimos 12 meses fazendo análises e redigir relatórios como parte da preparação de lançamentos de novas iniciativas políticas **

Um terceiro exemplo foi lançado por alguns de meus colegas da Fundação Bikuben. Como parte da ambição de criar novas oportunidades nas artes, a fundação deseja encontrar novas maneiras de apoiar artistas recém-formados em sua transição da vida estudantil para o mercado de trabalho. Como primeira iniciativa, a organização lançou um programa de estúdio, oferecendo a três artistas recém-formados um espaço de estúdio gratuito de 11 meses no andar térreo de nosso prédio.

Os graduados também se beneficiarão de aconselhamento individual e aconselhamento de um consultor de arte. A fundação está perfeitamente ciente de que dificilmente é economicamente possível para a sociedade dinamarquesa oferecer o mesmo a todos os artistas recém-formados. Mas, ao lançar este MVP de concierge, espera criar novos insights sobre as necessidades, desejos e oportunidades para artistas recém-formados que podem informar iniciativas futuras e mais escalonáveis que procuram facilitar a transição dos artistas da vida estudantil para o mercado de trabalho.

Três dicas para começar

O pré-requisito mais importante para adotar a abordagem MVP em seu projeto de inovação do setor público é garantir que a alta administração e a equipe de inovação entendam que um MVP é mais do que apenas outra metodologia ou ferramenta de processo. É um novo tipo de iniciativa que tem em seu cerne que a decisão de lançar é baseada na relação custo / aprendizagem esperada da iniciativa e não na relação custo / resultado. Isso influencia a forma como a equipe de desenvolvimento trabalha no espaço da oficina e quais decisões precisam ser feitas nos estágios do projeto.

Em segundo lugar, você deve projetar seu MVP em relação às suas necessidades de aprendizagem. Como alguns dos exemplos acima mostram, alguns MVPs são muito explorativos em sua natureza, enquanto outros são mais focados em hipóteses bem definidas sobre possíveis mecanismos de mudança. Listar suas suposições e incógnitas para o conceito principal para o qual você deseja iniciar um MVP é a melhor maneira de iniciar o design de seu MVP.

Em terceiro lugar, não leva tempo para iniciar MVPs. Se você não tem certeza se você, como político ou funcionário público de alto escalão, pode justificar a alocação desses recursos, eu o encorajo a fazer uma estimativa aproximada de quanto tempo e dinheiro você gastou nos últimos 12 meses fazendo análises e redigindo relatórios como parte da preparação de lançamentos de novas iniciativas políticas. Sendo eu próprio um ex-funcionário público, certamente reconheço o valor de uma boa análise. Mas tal estimativa será uma boa base para discutir se uma combinação de análise e um lançamento de MVP poderia ser a maneira mais eficiente de identificar iniciativas públicas eficientes e escaláveis.

Espero sinceramente que essas experiências inspirem os servidores públicos a experimentar o uso de MVPs de concierge para que, juntos, possamos aprender mais sobre o potencial e as limitações dessa abordagem na inovação do setor público. — Jakob Schjørring

_ (Crédito da imagem: Unsplash) _

Certifique-se de partilhar as suas próprias ideias com o autor ao deixar um comentário abaixo