_ ** Este artigo é da Bloomberg Cities, administrada pelo programa de inovação governamental da Bloomberg Philanthropies. Inscreva-se para receber o boletim informativo semanal gratuito aqui. Para mais informações como essa, consulte nosso feed de notícias inovação governamental. ** _
Há apenas alguns anos, seria difícil encontrar alguém trabalhando no governo local que soubesse muito sobre economia comportamental. A ideia de que a Prefeitura pode testar maneiras de “incitar” os moradores a, digamos, pagar contas de serviços públicos em atraso ou se inscreverem para exames preventivos de saúde ainda é muito nova.
Mas a prática está começando a se estabelecer - e está gerando resultados. Esses resultados foram alimentados por What Works Cities, uma iniciativa da Bloomberg Philanthropies que ajudou 100 cidades dos EUA a impulsionar o uso de dados e evidências para melhorar os resultados para os residentes.
As cidades usaram percepções comportamentais para [aumentar o pagamento de impostos atrasados](https://medium.com/@BloombergCities/how-a -handwritten-note-help-syracuse-collect-1-5-million-in-back-tax-f0ec091c3d0b), [recrutar uma força policial mais diversa](https://medium.com/@BloombergCities/how-to- melhorar-policial-recrutamento-em-sua-cidade-b741cfb89a9a), e melhorar a coleta de lixo, entre outras coisas. Usar percepções comportamentais é uma das ferramentas mais importantes que uma cidade pode ter em sua caixa de ferramentas inovação governamental.
Um parceiro na maioria desses esforços até agora é a Behavioural Insights Team, ou BIT, uma empresa de propósito social com sede no Reino Unido que ajuda as cidades a se desenvolver e avaliar ideias para melhorar os serviços governamentais. Nos últimos três anos, o BIT lançou 99 experimentos em 37 cidades dos EUA como parte do programa What Works Cities.
Esses são experimentos tipicamente de baixo custo, mas rigorosos, que usam testes de controle aleatórios para testar se ajustes em cartas, e-mails, mensagens de texto e outras comunicações da cidade com os residentes produzem uma mudança mensurável na forma como as pessoas respondem. Nem sempre funciona. Mas, quando isso acontecer, as cidades podem expandir essas estratégias sabendo que valerá a pena.
Para avaliar o que as cidades aprenderam com isso, a Bloomberg Cities conversou com Michael Hallsworth, Diretor da América do Norte do BIT, e Sasha Tregebov, que gerencia os compromissos da equipe nos EUA em What Works Cities. Também conversamos com vários líderes de cidades nos Estados Unidos que vêm realizando experimentos comportamentais tanto com o BIT quanto por conta própria ou com outros parceiros. Aqui estão sete temas que surgiram.
1 . Há valor em testar e aprender
Nova Orleans experimentou uma linguagem de mensagem de texto diferente para encorajar os residentes a tirar proveito de exames de saúde gratuitos . A mensagem do meio produziu os melhores resultados
As histórias de sucesso da Prefeitura estão começando a se acumular. Syracuse, NY, viu um salto de $ 1,5 milhão no pagamento de impostos sobre a propriedade devido após o envio de cartas com uma [mensagem escrita à mão no envelope](https://medium.com/@BloombergCities/how-a-handwritten-note-helped -syracuse-collect-1-5-million-in-back-fiscais-f0ec091c3d0b). Chattanooga, Tennessee, encontrou dezenas de outras pessoas de cor se candidatando para se tornarem policiais após o teste [novas mensagens em seu cartão-postal de recrutamento](https://medium.com/@BloombergCities/how-to-improve-police-recruitment-in- sua-cidade-b741cfb89a9a). New Orleans descobriu que os residentes elegíveis para cuidados de saúde gratuitos tinham 40% mais probabilidade de consultar um médico depois de receber uma mensagem de texto dizendo que tinham [“sido selecionados para um agendamento médico GRATUITO.](Https://medium.com/@BloombergCities/behavioral -science-is-quietamente-revolutionizing-city-government-74615a0ec2f) ”Mais estudos de caso e casos de uso estão no relatório do BIT,“ [Behavioural Insights for Cities. ”](https://www.behaviouralinsights.co.uk/ publicações / behavioral-insights-for-make-cities-better /)
“Estamos tentando obter mudanças marginais de comportamento que sejam econômicas”, disse Hallsworth, observando que as estratégias que comprovadamente funcionam podem ser ampliadas. “Portanto, mesmo melhorias relativamente pequenas podem ser bem-sucedidas.”
James Wagner concorda. Como Chefe de Estratégia de Desempenho e Inovação em Tulsa, Oklahoma, ele trabalhou com a BIT em dois testes comportamentais. Um deles gerou um aumento de 15% no número de pessoas que pagaram multas de trânsito depois de receber uma mensagem de texto da cidade lembrando-as da data de vencimento.
“A lição para mim foi testar algo antes de apostar tudo em uma estratégia”, disse Wagner, observando que o teste de mensagem de texto custou apenas US $ 100 para ser executado. “Pode não ter funcionado. Poderíamos facilmente ter presumido que funcionaria e, antes que percebêssemos, estaríamos $ 15.000 no futuro com um fornecedor e não saberíamos se funcionaria ou não. ”
2 . Não existe fracasso
Nem todo julgamento produz uma vitória clara. Várias cidades compartilharam a mesma experiência: eles pensaram muito em redesenhar uma carta arcaica do governo, por exemplo, apenas para descobrir, por meio de testes, que a nova carta não fazia diferença. Às vezes, eles até acham que a velha carta funciona melhor.
Isso pode ser frustrante, disse Katie Shifley, analista financeira sênior do escritório de orçamento de Portland, Oregon. Portland realizou uma dúzia de testes com oito departamentos diferentes, alguns dos quais deram certo e outros não. Ainda assim, o ato de pensar sobre quais evidências são importantes e projetar um experimento para encontrá-las sempre vale a pena. “Mesmo quando obtemos resultados nulos, vemos o valor em apenas sentar-se com a equipe do programa e criar o espaço para pensar sobre como eles podem melhorar seu serviço ao público”, disse Shifley.
Adria Finch concorda. Como chefe da equipe de inovação de Syracuse, uma consultoria interna da Prefeitura inicialmente [financiada pela Bloomberg Philanthropies](https://www.bloomberg.org/program/government -innovation / innovation-teams /), Finch conduziu uma série de experimentos comportamentais. O recente, visando impostos atrasados, rendeu muito; outros não.
Ela acha que está tudo bem. “Sempre aprendemos algo com esses experimentos”, disse ela. “Continuaremos fazendo isso e aceitamos uma [falha] ocasional (https://apolitical.co/solution_article/how-to-avoid-policy-failure/). Isso é o que é legal com isso: não é um grande investimento. Podemos também tentar. Se funcionar, incrível! E se não, seguimos em frente. ”
3 . Procure frutas ao alcance da mão
Os primeiros experimentos da cidade com percepções comportamentais concentraram-se em cartas e outras formas de comunicação com os residentes. Existem boas razões para isso, disse Hallsworth. Em primeiro lugar, as cidades enviam muitas cartas. Em segundo lugar, ajustar sua linguagem ou design gráfico não custa muito. E terceiro, é relativamente fácil medir se essas mudanças tiveram algum impacto. “Você tende a obter resultados com bastante rapidez”, seja para contas de serviços públicos, aplicação de código ou outros tipos de cobrança de receita, disse ele.
As cobranças de impostos atrasados devidos em Syracuse aumentaram quando a cidade experimentou colocar uma letra atraente mensagem no envelope
“Essas coisas não são glamorosas. Mas eles são importantes para manter as cidades funcionando. E nós os consideramos bases de prova bastante boas para esta abordagem. ”
É importante obter algumas vitórias rápidas. Ajuda a equipe cética da agência a ver o valor de fazer experimentos que demandam tempo e esforço adicionais. “Você tem que se lembrar, integrar percepções comportamentais no governo local é uma iniciativa de mudança”, disse Brent Stockwell, gerente-assistente da cidade em Scottsdale, Arizona. “Com qualquer iniciativa de mudança, leva tempo. Você precisa procurar as vitórias menores para obter vitórias maiores. ”
4 . O apoio da liderança é essencial
Como esse trabalho é tão novo para o governo local, a equipe que o executa precisa que o prefeito, o administrador municipal ou outros de alto nível sejam os campeões. Esses líderes não precisam saber como fazer um teste A / B. Mas eles precisam articular uma visão clara de por que o uso de dados e evidências é importante. Eles também precisam fornecer cobertura para aqueles que lideram a carga e definir uma expectativa de cooperação entre departamentos.
“Isso é realmente de ponta”, disse Tregebov do BIT. “Não se trata apenas de acelerar os esforços que já acontecem nas cidades. Está criando uma forma totalmente nova de trabalhar. Portanto, ter um prefeito por trás disso e dizer: 'Estamos empenhados em aprender o que funciona e fazer o que funciona' - isso pode ajudar a resolver um monte de problemas que você pode enfrentar no dia-a-dia da execução desses projetos. ”
5 . Alguém precisa assumir a responsabilidade pelo uso de insights comportamentais
As cidades não serão capazes de expandir essa abordagem sem uma equipe que saiba o que está fazendo. Idealmente, essas pessoas também estão posicionadas dentro da Prefeitura em uma função que atua em muitos departamentos, como em uma equipe de inovação ou no escritório do gerente da cidade.
Em Scottsdale, a líder da equipe para insights comportamentais é Cindi Eberhardt, que ganhou o apelido de “BIT Ninja Warrior”. Depois de fazer parceria com a BIT em vários testes e um treinamento de dois dias para mais de 20 funcionários, Eberhardt montou equipes em diferentes departamentos para levar esse trabalho mais fundo na organização. Representantes de cada departamento se reúnem mensalmente para discutir o que estão aprendendo.
“É preciso ter estrutura e atividade regular”, disse ela. “Mesmo tendo a aprovação da prefeitura, esse trabalho não está no plano de trabalho de ninguém. As pessoas estão muito ocupadas. E ainda não está incorporado em nosso DNA para fazer isso. ”
6 . Você não precisa de um Ph.D. em estatísticas - mas você precisa de experiência
O modelo de teste que o BIT usa para treinar funcionários da cidade é relativamente simples e de baixo custo. Ainda assim, chops de dados são necessários - mais do que você encontrará em muitas administrações locais.
“Fica muito complicado muito rápido”, disse Lindsey Maser, de Portland, que trabalhou em vários projetos comportamentais. “Mesmo se você puder encontrar alguém na Prefeitura que tenha experiência para ajudá-lo a projetar um teste de controle aleatório, esse não é o trabalho deles.” O que Portland precisa, disse Maser, é de um funcionário dedicado que possa atuar como um consultor interno na cidade - alguém que possa não apenas ajudar com os aspectos técnicos da concepção de testes e análise dos resultados, mas também manter-se atualizado com as pesquisas mais recentes sobre percepções comportamentais.
Esta é uma área em que as cidades podem querer procurar parcerias fora da prefeitura. Por seu projeto bem-sucedido de impostos atrasados, Syracuse fez parceria com o Maxwell X Lab na Syracuse University, cuja missão é ajudar os setores público e sem fins lucrativos a aplicar percepções comportamentais em seu trabalho. Uma fundação local forneceu o apoio financeiro.
7 . Envolva seus departamentos jurídicos e de tecnologia da informação
Um obstáculo comum que as cidades enfrentam neste trabalho são seus próprios sistemas de dados. Bancos de dados desajeitados tornam difícil analisar se uma intervenção funcionou ou não.
“Uma das lições que aprendemos é trazer a TI para a conversa desde o início”, disse Tregebov. “No início de nosso trabalho através do What Works Cities, sempre tivemos o problema de dizer:‘ Oh, vamos obter os dados depois de projetar a intervenção e o experimento. E o pessoal de TI olhava para nós e dizia: ‘Não temos esses dados! Não é assim que o sistema funciona! '”
O mesmo vale para legal. Em Syracuse, os esforços para testar novos designs e linguagem para certas cartas encontraram dificuldades com o Departamento Jurídico, que citou preocupações sobre os residentes ouvirem mensagens diferentes da cidade. “É importante ter um diálogo aberto com sua equipe jurídica e perguntar a eles com o que eles se sentem confortáveis e se eles têm alguma dica”, disse Finch. “Se você os envolver no início, é melhor no longo prazo.” _ — Bloomberg Cities_
Uma versão deste artigo apareceu pela primeira vez no boletim informativo Bloomberg Cities Spark. Leia o artigo original aqui.
(Crédito da imagem: Death to the Stock Photo)
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