_ ** Este artigo foi escrito por James L. Perry, distinto professor emérito, Indiana University, Bloomington, e autor do novo livro ‘Managing Organizations to Sustain Passion for Public Service’ ** _

Recentemente, descobri o manifesto de serviço público de crowdsourcing do Apolitical. Quando li a introdução (“Funcionários públicos informados, inspirados e voltados para a missão são essenciais se quisermos enfrentar os maiores desafios de hoje.”), Fiquei em êxtase.

O motivo da minha alegria é simples - passei grande parte dos últimos trinta anos estudando serviço público. O manifesto afirmou o que eu sabia da minha pesquisa, mas fiquei emocionado ao encontrar [servidores públicos](https://apolitical.co/en/solution_article/how-to-be-a-good-public-servant-the-seven -qualidades-que-você-precisa-para-ter sucesso) que compartilhou minha compreensão cognitiva e emocional.

Serviço público de Kennedy até hoje

Fui atraído pela primeira vez para uma carreira no serviço público quando, como um pré-adolescente, assisti ao discurso de posse do presidente Kennedy em 1961 na televisão. Poucos meses antes, eu tinha conhecido o jovem candidato em campanha e fiquei realmente comovido com sua chamada para o serviço público no discurso inaugural: “Não pergunte o que seu país pode fazer por você - pergunte o que você pode fazer por seu país ”- palavras que já entraram para a história.

Desde então, sempre relutei em exagerar o poder do serviço público.

Anos depois, comecei minha carreira da mesma forma que imagino que muitos dos funcionários que contribuíram para o manifesto do serviço público fizeram depois de mim - obtive o título de mestre em administração pública (MPA). Enquanto estudava, meus professores muitas vezes me diziam que o serviço público é diferente. Eles argumentaram, sem evidências científicas sistemáticas, que os funcionários públicos marcharam com um baterista diferente do que os do setor privado.

Minha carreira deu uma guinada depois de receber meu MPA. Decidi fazer um doutorado em administração pública para ensinar e estudar, em vez de exercer o serviço público. Foi só em 1990 que eu realmente mergulhei no serviço público quando um colega e eu introduzimos um conceito que chamamos de motivação do serviço público_ .

** Tornar o serviço público central pode ter um impacto imenso e positivo em como lideramos, organizamos e motivamos os funcionários públicos **

Pessoas que projetam alta motivação para o serviço público são caracterizadas por uma série de características: elas acreditam na eficácia das instituições governamentais, são comprometidas com seus deveres cívicos e o interesse público, são compassivas e estão dispostas a sacrificar ganhos pessoais por objetivos públicos.

No cerne do conceito de motivação do serviço público estão dois princípios duradouros. Uma é uma “outra orientação”, um contraste com a “orientação do interesse próprio” que cativou muitos estudiosos no final do século XX. Um segundo princípio básico envolve a publicidade - que as instituições e missões públicas são comunais e, portanto, os servidores públicos são agentes do bem público.

Nas três décadas seguintes, cientistas sociais e comportamentais de muitas áreas, não apenas da administração pública, estudaram intensamente o poder do serviço público. A ironia é que sabemos mais hoje do que nunca sobre o profundo senso de propósito que trabalhar no governo pode proporcionar, mas muitas vezes deixamos de construir nossas instituições em torno desses princípios básicos.

O que motiva os servidores públicos?

Uma grande parte da pesquisa examinou a motivação do serviço público. Outros, principalmente economistas e sociólogos, estudaram altruísmo, e outros estudiosos investigaram [motivação e comportamento pró-social](https: //www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/10967490801887905).

Essa pesquisa cumulativa produziu uma massa crítica de novos conhecimentos que podem nos ajudar a entender as motivações dos funcionários públicos, as formas de projetar sistemas de serviço público e de gerenciar o [governo](https://apolitical.co/en/solution_article/why-covid -19-may-set-digital-government-back) e organizações de serviço público.

** Nenhuma pessoa pode lançar as bases para instituições do setor público fortes - é uma responsabilidade coletiva **

Agora temos uma riqueza de conhecimento acionável que coloca o serviço público no centro do design, do ethos e da gestão das organizações governamentais. Os governos que enfatizam o serviço público como o ethos de suas organizações são mais eficazes para os cidadãos e, simultaneamente, atendem às necessidades de seus funcionários.

Tornar o serviço público central pode ter um impacto imenso e positivo em como lideramos, organizamos e motivamos os funcionários públicos. Aqui estão apenas alguns dos insights que aprendemos nas últimas três décadas, que abordo com mais profundidade em meu livro:

  • Muitas pessoas que seguem carreira no governo são motivadas por promover o interesse dos cidadãos e têm um senso de compaixão que pode energizar, direcionar e manter o alto desempenho. Compreendemos que as recompensas intrínsecas são mais confiáveis e poderosas do que as recompensas extrínsecas, como dinheiro e bônus;

  • Missões claras e convincentes podem criar uma cultura positiva voltada para a missão (às vezes referida como mística nos estudos acadêmicos), que ajuda a recrutar funcionários e a energizar os funcionários;

  • Projetar trabalho para criar vínculos entre funcionários e beneficiários de serviços é uma forma importante de estimular um desempenho extraordinário;

  • Os sistemas meritocráticos do serviço público criam oportunidades para que os servidores públicos atendam às suas necessidades psicológicas básicas de competência, autonomia e relacionamento e, ao atender a essas necessidades básicas, facilitam o alto desempenho;

  • Recompensas de baixa potência, por exemplo, reconhecimento de funcionários por seus serviços, são mais influentes do que recompensas de alta potência, como pagamento por desempenho;

  • Programas bem elaborados para a equipe de integração podem incutir compromissos com os valores do serviço público, alinhando os valores organizacionais e dos funcionários;

  • O mentoring é eficaz para socializar os funcionários com os valores do serviço público e compartilhar o conhecimento tácito e a sabedoria de funcionários experientes;

  • Os líderes podem reforçar o poder do serviço público apelando para os valores públicos dos colegas e modelando uma ética de serviço

Nenhuma pessoa pode lançar as bases para instituições do setor público fortes - é uma responsabilidade coletiva. E o mesmo vale para a construção de uma forte ética de serviço público nas organizações. Funcionários, gerentes, executivos, funcionários públicos e especialistas em recursos humanos contribuem para a criação de uma cultura que apóia as aspirações dos funcionários públicos e dos cidadãos a quem servem.

Isso reflete minha socialização como cientista social e membro de uma comunidade acadêmica. Funcionários públicos praticantes, como aqueles que contribuem para o manifesto de serviço público do Apolitical, agora me dão a coragem de reconhecer o que sei. O serviço público tem o poder de mudar o mundo! — James L. Perry

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James L. Perry é distinto professor emérito da Escola Paul H. O’Neill de Assuntos Públicos e Ambientais, Universidade de Indiana, Bloomington. De 2012 a 2017, ele foi Editor-Chefe da Revisão da Administração Pública (PAR), o principal jornal profissional de administração pública. Ele é editor de Public Service and Good Governance for the Twenty-first Century (U. of Pennsylvania Press, 2020) e autor de [Managing Organizations to Sustain Passion for Public Service](https://www.cambridge.org/core/ books / management-organization-to-sustain-passion-for-public-service / 003F29ABED693543A3AF7A70796F98D6) (Cambridge University Press, 2021) .

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