Este artigo foi escrito por Sam Hannah-Rankin, Diretor Executivo de Reforma do Setor Público, Departamento do Primeiro-Ministro e Gabinete do Governo do Estado de Victoria. A peça foi publicada originalmente no Medium .
_Por favor, note que todos os pensamentos e opiniões são de Sam, embora infinitamente informados pelas pessoas diversas, talentosas e comprometidas com quem ela trabalha. Esses pensamentos e opiniões não devem, de forma alguma, ser considerados representativos do governo para o qual ela trabalha.
Servidor publico? Eu também.
Todos nós sabemos que o serviço público é um sistema difícil de trabalhar. Burocracia foi projetado há mais de cem anos, logo após a revolução industrial, com base no pensamento de ponta sobre o que era necessário para uma organização centralizada projetar e fornecer serviços em grande escala, justos e confiáveis ao público.
Ainda aspiramos a muitos aspectos dessa burocracia: entrega eficiente e eficaz, serviços justos e confiáveis - mas outras facetas estão desatualizadas e contraproducentes.
Não queremos mais hierarquias intratáveis - sabemos que elas impedem uma comunicação eficaz. Não queremos divisão organizacional meticulosa de responsabilidades e resultados, porque sabemos que os desafios que enfrentamos não se segmentam ordenadamente de acordo com nossas estruturas organizacionais.
Não queremos nos limitar a abordagens de engajamento impessoais e rígidas, porque sabemos que as pessoas precisam de confiança para trabalhar juntas de forma eficaz e precisamos trabalhar com uma vasta gama de diferentes partes interessadas para encontrar e apelar aos nossos interesses comuns.
Mas estamos trabalhando em um sistema que foi projetado e treinado no modo burocrático tradicional, e seus processos, tecnologia e cultura trabalham juntos para torná-lo um modo muito difícil de quebrar.
Da mesma forma, nossa abordagem operacional está restringindo ativamente nossa capacidade de aprender e se adaptar. O diagrama abaixo tenta capturar os principais motivadores e seu impacto em nosso comportamento e cultura.
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Pressão do tempo
No centro de tudo, temos uma pressão de tempo constante. Eu sei, isso vai contra o estereótipo de governo como lento.
Mas a verdade é que hoje em dia, em grande parte da burocracia, estamos trabalhando duro com recursos limitados, navegando em sistemas de tomada de decisão desatualizados, tecnologia obsoleta e ciclos de mídia 24 horas por dia, 7 dias por semana, enquanto tentamos atender à crescente demanda. Isso cria um ambiente implacavelmente operacional - focado no processamento e na sobrevivência, em vez de no aprendizado e na reflexão.
A linha de frente da prestação de serviços, onde “burocratas de rua” tornam a política e o governo tangíveis para o nosso público, é igualmente restrita. Essas áreas enfrentam constantes cortes de custos e reformulações estruturais, combinadas com um ambiente social e econômico que depende cada vez mais do governo para preencher a lacuna na manutenção dos padrões de vida social.
"Devemos saber as coisas e ter respostas - para prever o futuro, para escrever a estratégia, para informar o Ministro."
Os funcionários da linha de frente já estão em plena capacidade tentando atender à demanda existente - eles raramente têm o luxo de tempo para investir no aprendizado e na mudança de comportamento.
Mas sabemos que adaptar comportamentos e trabalhar de forma diferente requer espaço e tempo pessoal - e nenhum desses fatores está comumente disponível ou é valorizado em nosso modelo operacional.
Então, dentro dessa condição geral de escassez de tempo, temos três outros fatores que restringem nossa capacidade de mudar:
- a economia do conhecimento
- digestão de risco
- e nossa vulnerabilidade pessoal.
A economia do conhecimento
A burocracia foi originalmente formada para criar uma estrutura na qual os especialistas técnicos pudessem fazer aquilo em que eram bons, repetida e consistentemente, em escala. O governo adotou essa certeza e amadureceu a burocracia com base em ser o maior ator na sala, o corpo com toda a autoridade e poder e, portanto, o ator com todas as respostas.
Isto é um problema.
A realidade de nosso ambiente atual exige que sejamos aprendizes, não donos de respostas. Precisa de nós para modelar a humildade e a capacidade de ouvir e trabalhar com nossos stakeholders; compreender o valor de diversas perspectivas e reconhecer que não existe uma única resposta "certa" para problemas complexos.
Mas nossas operações de trabalho exigem o oposto. Devemos saber as coisas e ter respostas - prever o futuro, escrever a estratégia, informar o Ministro. Mantemos nossas informações próximas e tendemos a valorizar o conhecimento ao invés do aprendizado.
"Temos a tendência de nos concentrar em como o 'medo do fracasso' está nos impedindo de correr os riscos de que precisamos e como os funcionários públicos têm medo de correr riscos porque serão punidos."
Nós escondemos contatos, percepções, evidências e aprendizado - às vezes porque nossa vulnerabilidade pessoal significa que nosso conhecimento territorial nos faz sentir mais poderosos, e às vezes apenas porque estamos tão ocupados que não estamos criando um espaço de reflexão para identificar outras partes interessadas que podem beneficiar de compartilhamento.
Independentemente do motivo, as informações tendem a ser acumuladas em vez de compartilhadas. Ao não falar proativamente e compartilhar o que aprendemos e sabemos, perdemos a oportunidade de desenvolver nosso pensamento testando com outros colegas, muito menos com stakeholders externos.
Esta economia do conhecimento - onde o conhecimento é a moeda que é trocada ou salva - significa que recursos como curiosidade, aprendizagem, escuta ativa e engajamento colaborativo não são legitimados ou valorizados. E esses são recursos essenciais para uma força de trabalho que trabalha em um ambiente complexo com várias partes interessadas para navegar por um caminho através de problemas complexos.
Digestão de risco
Costumamos falar sobre como o governo é avesso ao risco, mas raramente é uma conversa útil. Tendemos a nos concentrar em como o "medo do fracasso" está nos impedindo de correr os riscos de que precisamos e como os funcionários públicos têm medo de correr riscos porque serão punidos.
O que precisamos falar aqui não é sobre os riscos associados a experimentos específicos ou projetos de inovação. É a forma como nossos sistemas e cultura são construídos para eliminar o risco percebido em cada etapa da tomada de decisão e envolvimento.
Vivemos em uma hierarquia onde as decisões são tomadas em todos os níveis. Cada indivíduo é treinado para receber ordens de cima e digeri-las para o consumo de seus subordinados. Então, por sua vez, digerimos a produção de nossos subordinados em antecipação aos requisitos de nossos gerentes à medida que colocamos o conteúdo de volta na linha.
"No final das contas, para que um sistema mude, seus participantes precisam mudar a maneira como se comportam."
Sem interações hierárquicas e engajamento, as equipes se automonitoram e se autorregulam para garantir que entreguem sua interpretação do que seus gerentes desejam. E, por sua vez, as direções dos executivos são diluídas por camadas de minimização de riscos de gerenciamento intermediário até os trabalhadores.
Como resultado, o volumoso que pode existir em qualquer uma das extremidades da hierarquia, seja vindo da face de carvão ou do executivo, muitas vezes é processado em papa sem sabor no final do processo de digestão.
As oportunidades de mudança, impulsionadas por iniciativa de cima para baixo ou insight da linha de frente, são sistematicamente eliminadas por microinterações embutidas em sistemas formalizados de engajamento que esterilizam o debate e o engajamento genuínos.
Nossa vulnerabilidade pessoal
No final das contas, para que um sistema mude, seus participantes precisam mudar a maneira como se comportam. E a mudança de comportamento é notoriamente difícil. Pode ser apoiado pelo meio ambiente, mas, em última análise, é um esforço individual. E um indivíduo precisa ter confiança, espaço, recursos e apoio para aprender e incorporar uma maneira diferente de fazer as coisas.
Conforme observado acima, nosso sistema - com sua pressão de tempo, ênfase em saber a resposta certa e processamento de conhecimento para cima e para baixo na hierarquia - não estimula a sensação de segurança psicológica que é tão crítica para o aprendizado.
O sistema cria um ambiente onde os indivíduos são efetivamente mantidos perpetuamente na zona de "lutar ou fugir", tentando tomar as decisões certas para gerenciar o risco em prazos apertados e expectativas irrealistas de certeza.
Sem intervenções perspicazes e cuidadosamente adaptadas de longo prazo, não é realista esperar que os indivíduos neste ambiente tenham a capacidade e a confiança para priorizar sua própria aprendizagem, criar tempo e espaço para ela, legitimá-la para seus subordinados e manter a linha com seus colegas e gerentes - e este é um problema em todos os níveis da burocracia. - Sam Hannah-Rankin
A peça foi publicada originalmente no Medium .
_ Nos próximos blogs que envolvem essa estrutura, gostaria de compartilhar o que tenho visto no trabalho nos últimos cinco anos no serviço público. Este aprendizado baseia-se no programa Nesta States of Change, incorporando pesquisas estranhas e a ampla gama de práticas que encontramos ao longo do caminho, mas acima de tudo, é baseado na minha experiência com os desafios e oportunidades que enfrentamos no contexto do governo estadual._
Já discuti esse pensamento com inúmeros profissionais, especialistas e acadêmicos, nacional e internacionalmente, e minha grande lição é que esses aprendizados não são exclusivos de nenhuma jurisdição. Todos nós compartilhamos os mesmos desafios, bem como o mesmo compromisso com a mudança.
Todas essas discussões continuam a desenvolver e expandir nosso entendimento compartilhado de como podemos fazer com que esses sistemas massivos mudem. Estou ansioso para receber feedback e uma conversa cada vez mais ampla sobre o aprendizado - tanto na teoria quanto na prática.
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