_ ** Este artigo foi escrito por Marcos Ozorio de Almedia, Especialista em Reforma de Procurement e Analista Financeiro do SERPRO, empresa pública de TI subordinada ao Ministério da Economia do Brasil. ** _

Embora a reforma contratos públicos esteja atraindo mais atenção, ainda é relativamente baixa no lista de prioridades para quase todos os governos.

Normalmente, as reformas do financiamento do setor público (GFP) se concentram no aumento das receitas e, do lado dos gastos, na redução do custo da força de trabalho do setor público. Em outras palavras, aumentamos os impostos e tentamos fazer mais com menos servidores públicos.

Mas, se você considerar que a implementação de políticas públicas geralmente depende da aquisição de bens, obras e serviços, não há realmente uma boa razão para este ponto cego: [aquisição](https://apolitical.co/en/solution_article A reforma / vamos pensar-diferente-sobre-aquisições deve ocupar um lugar prioritário na agenda de GFP.

Além disso, de acordo com pesquisa da OCDE o setor público é o maior comprador individual de obras , bens e serviços, e geralmente representa entre 10% e 30% do mercado interno de qualquer nação. Esse poder aquisitivo também pode, quando usado com sabedoria, apoiar a agenda de desenvolvimento.

Mas, infelizmente, devido à falta de atenção e controles rígidos, as compras públicas são em muitos lugares amplamente percebidas como uma oportunidade para peculato por parte de funcionários públicos corruptos. Isso é ainda mais verdadeiro em nações em desenvolvimento como Moçambique, onde conduzi um processo de reforma, mas nenhum país, mesmo o mais desenvolvido, está imune ao mal-estar e aos efeitos causados pelo uso indevido de compras públicas.

A primeira geração de reforma

A reforma dos contratos públicos em Moçambique começou para valer em meados dos anos 2000. Até 2005, as compras governamentais eram totalmente centralizadas, o que gerou diversos problemas.

Por exemplo, ter um processo de licitação centralizado sobrecarregou o governo com o custo adicional de distribuição em um país que é 345 quase 50% maior do que a França. Do lado da oferta, os fornecedores governamentais locais das regiões Norte e Centro tiveram de deslocar-se a Maputo, a capital, para licitar contratos, o que reduziu fortemente a concorrência e até favoreceu empresas internacionais (especialmente aquelas baseadas na vizinha África do Sul), devido à as vastas distâncias internas e o alto custo do transporte doméstico.

** Olhando para os últimos três anos após o final do segundo projeto de reforma, infelizmente, vimos uma clara erosão dos ganhos que as reformas proporcionaram, devido à falta de recursos financeiros e **

Claro, todas as pressões clássicas para o Governo reformar as aquisições também estiveram presentes, ou seja, uma repressão à corrupção, apelos por mais transparência e pressão dos doadores devido ao elevado montante de apoio orçamental direto dos países desenvolvidos.

A primeira geração de reformas foi empreendida, com o apoio do Banco Mundial, entre 2003 e 2007. O foco era revisar as estruturas legais e organizacionais e iniciar a capacitação de uma nova força de trabalho, que deveria ser empregada em um sistema de aquisições descentralizado . No final de 2005, após quase dois anos de discussões internas com os principais interessados nas reformas (fornecedores, setor privado e doadores), foi promulgado um novo regulamento de compras públicas, aderente às melhores práticas internacionais.

Juntamente com o regulamento, a organização do sistema de aquisições foi descentralizada através do estabelecimento de unidades de aquisições (UGEAs) em todos os ministérios, governos provinciais e organizações que tinham orçamentos para aquisições. A reforma foi concluída com treinamento básico para a maioria dos novos funcionários contratados para fazer as aquisições nas UGEAs. Devido ao caráter descentralizado do novo sistema, também foi criada uma Unidade de Supervisão (UFSA), para fiscalizar e implementar as melhorias.

Parando o progresso

O sucesso desta fase da reforma deveu-se principalmente ao interesse dos doadores que financiavam o processo de reforma e ao interesse da Ministra do Plano e das Finanças, [Luísa Dias Diogo](https://en.wikipedia.org / wiki / Lu% C3% ADsa_Diogo), que se apropriou do processo de reforma, inicialmente iniciado pelo Ministério da Administração.

No final do projeto, que tive a honra de liderar, a qualidade dos resultados foi novamente atestada por novos [estudos do Banco Mundial](https://documents.worldbank.org/en/publication/documents-reports/documentdetail/ 718731468058467503 / mozambique-update-of-the-country-procurement-assessment-review-cpar), que propôs apenas alguns pequenos ajustes na legislação que resultaram na revisão do regulamento de contratos públicos sendo promulgado em 2010. A partir de 2008, a administração de a reforma ficou para ser executada pelo Governo, por meio da Secretaria da Fazenda (UFSA).

** Apoio e financiamento de alto nível, inclusive especificamente para a manutenção dos ganhos pós-projeto, são ingredientes necessários para o sucesso sustentável da iniciativa **

Em 2013, o governo voltou a enfrentar problemas devido à falta de progresso na supervisão e melhoria do sistema de aquisições e, confrontado com a pressão crescente dos doadores, que estavam preocupados que o seu apoio ao orçamento estivesse a ser mal utilizado, concordou em executar uma nova fase de reformas, a partir de 2014 a 2018.

Desta vez, foi financiado pelo Governo Britânico, através do UK AID. O processo de reforma centrou-se em cinco pilares principais, para garantir que os contratos públicos proporcionem uma despesa pública mais eficiente e que as instituições públicas a nível nacional e provincial conduzam concursos de contratos públicos transparentes e abertos. Esses cinco pilares eram:

  • fortaleceu o desempenho da UFSA através do fornecimento de suporte estratégico de alta qualidade;

  • As estratégias e operações da UFSA sejam informadas por evidências sobre aquisições;

  • criar uma estrutura de monitoramento e conformidade eficaz para apoiar a função de supervisão da UFSA;

  • gerar capacidade aprimorada de UGEAs para realizar aquisições mais eficazes, eficientes e transparentes, e;

  • melhorar o acesso do público às informações sobre contratos públicos.

A estratégia desta vez para o projeto (que eu liderei novamente), era colocar os especialistas junto com a administração e a equipe da UFSA durante os quatro anos de implementação, para aumentar a propriedade dos resultados. No final, o projeto conseguiu entregar 87% da produção prevista como metas e também foi considerado um sucesso pela UK AID, tendo também alcançado as metas de relação custo-benefício alcançadas.

Caminho fácil

Olhando para os últimos três anos após o fim do segundo projeto de reforma, infelizmente vimos uma clara erosão dos ganhos que as reformas proporcionaram, devido à falta de recursos financeiros e vontade.

A principal causa disto é que o Governo enfrenta uma situação financeira calamitosa, causada pelos doadores retirando o seu apoio ao orçamento em 2016, após o escândalo de uma imensa dívida não declarada ter vindo à tona, colocando Moçambique no topo da lista dos mais países endividados na África.

As principais lições aprendidas com as duas fases da reforma são que esses tipos de reformas alcançam bons resultados em países de baixa renda. Apoio e financiamento de alto nível, inclusive especificamente para a manutenção dos ganhos pós-projeto, são ingredientes necessários para o sucesso sustentável da iniciativa. Por fim, mas não menos importante, visto que foi uma das desvantagens do projeto, o processo de reforma precisa ampliar seu escopo e criar uma percepção da sociedade civil sobre a necessidade de transparência, eficiência e eficácia nas compras públicas, para manter a pressão sobre o governo a melhorar continuamente o sistema. - Marcos Ozório de Almedia

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