Superando a lacuna de aspiração: criando um setor público curiosamente engajado

** _ Este artigo foi escrito por Alexis Palá, Pesquisador Associado do Y Lab - o laboratório de inovação de serviços públicos do País de Gales - e John Burgoyne, Associado Sênior do Centre for Public Impact UK, com base em um trabalho conjunto sobre mudança e inovação no País de Gales. Este é o primeiro de uma série sobre como superar a lacuna de aspiração no setor público ._ **

** _ Este artigo também foi publicado na "página de Resposta ao Coronavirus do Center for Public Impact ._ **

Em dezembro de 2019, "Y Lab, o " Center for Public Impact e o Governo de Gales fizeram nós mesmos vulneráveis. Abraçamos "failing forward e caminhamos rumo ao desconhecido, hospedando nosso primeiro workshop para co-analisar nove meses de pesquisa sobre por que a mudança muda e não funciona t se espalhou nos serviços públicos galeses e para projetar coletivamente caminhos para o futuro.

Para fazer nossa análise fora de nossos escritórios, nosso workshop reuniu mais de 30 pessoas de todos os serviços públicos galeses. Eles tiveram a palavra, mas elaboramos cuidadosamente sua experiência, mostrando aos participantes do workshop como categorizamos os pontos de dados, pedindo-lhes suas interpretações e para identificar padrões emergentes.

Não se tratava de coerção ou apaziguamento. Em vez disso, a experiência foi sobre estar no "comando, mas fora de controle. Por causa disso, as discussões ajudaram a validar, aprofundar e expandir nosso entendimento. Mais importante, nossos participantes nos permitiram identificar as barreiras que impedem os serviços públicos galeses de abraçar, fazer e espalhar a mudança - o que muitos chamaram de “lacuna de aspiração”.

• _**Quer escrever para nós? Dê uma olhada no [guia para colaboradores] do Apolitical (https://apolitical.co/opinion-writing-becoming-an-apolitical-contributor/) ** _

Escrevemos partes deste artigo, hospedamos outro workshop para testar as descobertas e, em seguida, a Covid-19 se aproximou de nós.

Diante dessa crise, essa lacuna aumentou em algumas partes do sistema, como mensagens do governo federal dos Estados Unidos ["desalinhado com ações](https://www.theatlantic.com/ideas/archive/2020/ 03 / america-isnt-failing-its-pandemic-testwashington-is / 608026 /) no terreno. Mas, empolgante, a lacuna também começou a diminuir em muitas áreas, como ["Victoria Camp descreveu de maneira inspiradora](https: //www .centreforpublicimpact.org / bad-costumes-old-way-working-making-comeback-covid-19 /): 'com confiança, um propósito comum e um agudo senso de urgência, vimos que é possível criar e executar processos, sistemas e políticas que são legais, compatíveis e atendem a todas as diretrizes regulatórias com rapidez '.

Definir, compreender e fechar a lacuna de aspiração é mais imperativo do que nunca. Não podemos e não iremos voltar ao nosso antigo “normal” quando esta pandemia acabar. De repente, afastados das culturas rotineiras que habitamos (nossos escritórios, clubes esportivos, etc.), temos uma oportunidade sem precedentes de construir novos andaimes positivos para a transformação.

** A lacuna de aspiração é a distância entre o que gostaríamos de ver acontecer e o que realmente acontece repetidamente na prática **

O trabalho para o ressurgimento, garantindo que nossos serviços públicos e governos sejam fortalecidos pela crise, em vez de enfraquecidos, começa agora. Isso não significa que você / nós temos as respostas, em vez disso, temos a oportunidade de refletir, aprender e coletivamente construir sentido - desaprender práticas ruins, aprender e adotar ou adaptar novas, e nos esforçar para identificar a "próxima prática" que irá acelerar nossa recuperação.

Por que “ressurgimento”, você pode perguntar.

Porque precisamos nos esforçar para mais do que apenas recuperação e restauração, especialmente para os serviços e comunidades mais afetados pela crise. As pessoas não são apenas resilientes e antifrágeis, mas também têm a capacidade de se transformar sob pressão e emergir unidas e renovadas. Isso é ressurgimento.

A lacuna de aspiração que começamos a desvendar em dezembro de 2019 ilustrou que a mudança era urgentemente necessária para criar um setor público conectado de forma mais curiosa. Isso não mudou. Para desvendar bem esses palpites iniciais, nos comprometemos a desenvolver uma série. Este artigo dá início a essa jornada. Acreditamos que a chave para fechar a lacuna de aspiração é examinar, compreender e adaptar nossas culturas, portanto, por meio deste artigo, iremos:

• Apresentar rapidamente nosso entendimento atual da lacuna de aspiração;

• Argumente que abordar a cultura organizacional é o primeiro passo necessário para abordar a lacuna;

• Apresente cinco pontos sobre cultura para construir uma compreensão compartilhada do que significa cultura;

• E convidar todos a comentar, recuar e nos ajudar a aprender coletivamente enquanto enfrentamos e fazemos a transição.

Conheça a lacuna de aspiração

A lacuna de aspiração é a distância entre o que gostaríamos de ver acontecer - que podem ser objetivos, ambições e o que dizemos que gostaríamos de fazer - e o que realmente acontece repetidamente na prática, que é o que leva à "cultura" nós criamos.

Você poderia dizer que a lacuna de aspiração é simplesmente a verificação da realidade de nossas ideias, mas há mais do que isso. É verdade que frequentemente há uma grande desconexão entre "teoria" e "linha de frente", mas não precisa ser assim. A desconexão geralmente decorre de um design ruim, maneiras desatualizadas de fazer as coisas e experimentação / teste sem brilho de ideias que acontecem em ambientes controlados quando, verificando a realidade, vivemos em um mundo complexo e responsivo. Trata-se dos sistemas operacionais que criamos e de como as pessoas respondem a eles, o que será explicado com mais detalhes a seguir.

** A lacuna não é saudável para quem trabalha nos serviços públicos e para nós, cidadãos que dependem deles **

Para alcançar o ressurgimento em nossos serviços públicos, é imperativo que fechemos as lacunas que impedem nosso crescimento e comecemos a construir culturas de aprendizagem contínua. Essas são culturas organizacionais que não apenas aprendem e permitem espaço para o aprendizado emergente, mas, autenticamente, preparam e antecipam as crises antes que elas ocorram. Isso não é impossível, discutivelmente "Organizações de alta confiabilidade, 'organização \ [s ] que \ [têm ] conseguiu evitar catástrofes em um ambiente onde acidentes normais podem ser esperados devido ao risco e à complexidade ', já consegui e lutamos por isso.

Os problemas públicos são problemas complexos, o risco é inevitável porque a incerteza é garantida. Você pode tentar minimizar a incerteza, mas ela nunca será eliminada. O que diferencia as Organizações de Alta Confiabilidade e seus sistemas operacionais do resto é sua cultura, uma cultura que abraça o risco e a incerteza em vez de gerenciá-los como um alvo ou tentar controlar o incontrolável. Esta é uma mudança de mentalidade profunda. A cultura fecha (ou aumenta) a lacuna entre o que dizemos e o que fazemos. A cultura permite que o aprendizado contínuo flua livremente. Mas a cultura é freqüentemente mal compreendida e, portanto, não é bem abordada.

A cultura alimenta a lacuna

Como humanos, participamos de uma variedade de culturas diferentes - nossas famílias, comunidades vizinhas ou mesmo entre colegas, para citar alguns. Para os fins desta série, enfocamos a cultura organizacional e do local de trabalho, que definimos como os valores, princípios e estruturas subjacentes que contribuem para o ambiente social e psicológico único de uma organização.

A cultura é o que impede que certas inovações e mudanças semeiem, cresçam e se espalhem. Todos nós já ouvimos proclamações como “" obter a equipe certa ”; que se você der uma boa ideia para uma equipe incoesa, eles não alcançarão grandes resultados, mas se você der uma ideia medíocre para uma equipe de alto desempenho, eles o farão. Isso é cultura. Não importa o quão bem projetadas as ferramentas, métodos e tecnologias sejam, se os valores, princípios e estruturas subjacentes forem problemáticos, as ferramentas são ["improváveis](https://medium.com/centre-for-public-impact/how-can-local-governments-fail-forward-we-re -not-sure-but-we-re-working-on-it-2a3ae3226d20) para ser eficaz. Conforme afirma "Donella Meadows:

O sistema causa em grande parte o seu próprio comportamento! Qualquer evento externo pode desencadear esse comportamento, mas o mesmo evento externo aplicado a um sistema diferente provavelmente produzirá um resultado diferente.

Portanto, para descobrir as causas básicas, precisamos prestar mais atenção às nossas culturas organizacionais e às condições que elas criam. Não há receita para "boa cultura organizacional", só podemos criar sentido.

Por que fazer sentido para lidar com a lacuna de aspiração?

Estamos retendo valor público por causa da lacuna de aspiração e, possivelmente, destruindo-o.

A lacuna não é saudável para quem trabalha nos serviços públicos e para nós, cidadãos que dependem deles. Porque? Porque a lacuna de aspiração mantém as pessoas para baixo, prejudica a inovação e a criatividade e pode consolidar o status quo, impedindo que os serviços públicos mudem até que ocorra uma crise. Não deveria ter sido uma pandemia para as organizações para permitir o trabalho remoto, entregar no ritmo e eliminar a burocracia desnecessária. A boa cultura catalisa um local de trabalho mais produtivo, eficiente e viável, fornecendo um caso de negócios claro para abordar a cultura organizacional (resumido abaixo).

• "Cultura e produtividade: " Dr. Porath fala aqui sobre os danos da incivilidade no local de trabalho e como 'mesmo que as pessoas queiram ter um bom desempenho em o melhor deles, eles não podem '- eles não são tão criativos nem tão atenciosos como seriam em uma cultura mais civil
• "Cultive uma eficiência: como o falecido " Edward Demmings disse, 94% dos problemas são devido ao sistema operacional (parte da cultura organizacional) e 6% são motivados por pessoas.
• "Cultura e viabilidade: a viabilidade diz respeito à sustentabilidade a longo prazo - a capacidade de uma política / serviço / programa de perdurar e prosperar que envolve, inevitavelmente, aprendizagem e adaptação. A vontade de um sistema de se tornar ciente dos problemas está associada à sua capacidade de agir sobre eles ( "Westrum, 1993, 329-342). Por exemplo, lições difíceis foram aprendidas sobre como ouvir com "STS-107 da NASA Columbia desastre. Até a história de abuso infantil é uma história sobre os pediatras tendo que aprender dolorosamente a superar a falácia da centralidade e parar de diagnosticar erroneamente as crianças como tendo “ossos quebradiços” em vez de serem vítimas de abuso.

Agora estamos começando a ver um pouco dessa realidade com a agilidade de alguns serviços e países em suas respostas ao COVID, quando comparados a outros. Mas examinar o "o quê" da cultura para entender onde as coisas estão indo bem e não tão bem não é tão fácil porque a cultura é tudo menos linear; não existe um fluxo simples de entrada para saída. Então, para ajudar, delineamos cinco pontos sobre a cultura que se complementam.

Ponto 1 - A cultura pode ser dirigida, não controlada

Embora falar de cultura no setor público seja popular - é grosseiramente mal usado e falado. A cultura é complexa, o que significa que se você tentar dissecá-la e analisar separadamente suas partes para criar uma estratégia de transformação, nunca a compreenderá totalmente. É mais do que a soma das partes, porque o comportamento e as motivações das pessoas afetam significativamente os resultados. Pense nos exemplos de casos de negócios que descrevemos acima. Portanto, você não pode comandar nem controlar a cultura, mas você pode tentar dirigi-la. ["Nelson Mandela](https://www.amazon.co.uk/Mandelas-Way-Lessons-Uncertain-Age/dp/0525573577/ref=sr_1_1?crid=32F9JT3ANDKQW&dchild=1&keywords=mandelas+way&qid=1588853026&s=books&sprefix= mandelas + way% 2Cstripbooks% 2C164 & sr = 1-1) ensinou que bons líderes lideram por trás, 'procuram \ ing ][ moldar opiniões e direcionar as pessoas para uma ação'.

Como um servidor público recentemente compartilhou conosco, com a cultura o percurso é planejado, não é certo; você pode zarpar e precisar mudar o curso. É por isso que aprender continuamente a antecipar tempestades e identificar horizontes melhores é tão importante.

Ponto 2 - A cultura é sentida (incorporada) e vivida (representada)

Esse ponto é fundamental para entender, por isso criamos uma figura para tornar o abstrato mais digerível e definir o que os dois termos significam:

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A interação de atuação e incorporação é o que torna a cultura tão difícil de entender e impossível de dissecar e controlar no nível organizacional. Muitas dessas setas laranja indicando relacionamentos e interações entre as pessoas não serão conexões óbvias, ao contrário, podem ser discussões a portas fechadas ou capturar o que não acontece, como as pessoas não participarem por causa de sentimentos de impotência.

Enactments são as coisas explícitas e tangíveis que você pode apontar em uma 'cultura' organizacional, como um gráfico de Gantt ou princípios escritos em uma parede, alguns pesquisadores chamam isso de ["Cultura Cognitiva](https://hbr.org/2016 / 01 / manage-your-emocional-culture) da sua organização. O que é promulgado é geralmente onde nos concentramos ao abordar a cultura, porque é observável e mais facilmente quantificado. Pense em indicadores-chave de desempenho (KPIs) e ["inflação de desempenho](https: / /en.wikipedia.org/wiki/Campbell%27s_law), onde, muitas vezes, os números não refletem a realidade. Só porque dizemos ou fazemos coisas, não significa que acreditamos nelas, realmente as alcançamos ou realizamos o melhor de nossas habilidades. Outras coisas podem estar atrapalhando.

** De forma problemática, a vulnerabilidade tem sido historicamente estigmatizada e eliminada de muitos aspectos de nossas vidas, especialmente em um contexto profissional **

Voltemos ao exemplo de incivilidade do Dr. Porath para entender melhor este ponto: como "mesmo que as pessoas queiram dar o seu melhor, não podem" - elas não são tão criativas nem tão atentas como seriam em uma cultura mais civil. Embora uma organização possa ter uma política de inovação e criatividade, se ignorar como as pessoas colaboram e trabalham em meio ao conflito (as setas laranja) para alcançar essa política, provavelmente afetará o que as pessoas fazem (evite correr riscos para evitar conversas desconfortáveis) e sinta (frustrados e sem poder), o que afetará ainda mais o que eles fazem. Veja o processo interdependente?

Por meio da cultura, criamos contratos sociais que regem nossos comportamentos mais do que nossas políticas e processos explícitos. Um exemplo é nossa postura em relação a falha - como falamos sobre isso versus como realmente reagimos quando isso acontece. Durante um dos compromissos recentes do Y Lab, um funcionário público compartilhou que "ah, sim, podemos falhar e todos dizem que podemos falhar até o ponto em que realmente falhamos".

Ponto 3 - a cultura é um processo responsivo e desenvolvido

Nossos comportamentos, processos e escolhas perpetuam a cultura diariamente.

Cultura sendo incorporada significa que a sentimos. A cultura organizacional pode nos motivar, mas também pode nos fazer sentir estressados, apáticos e isolados, o que muda a força, a direção e a frequência das setas laranja acima. A incorporação é difícil de entender e comunicar explicitamente porque é um processo responsivo - você não pode controlar se as pessoas confiam em você e, portanto, estão enviando de volta sinais precisos de maneira verdadeira; você também não pode controlar como você faz alguém se sentir.

** Um problema comum subjacente à nossa incapacidade de aprender continuamente na prática é essa falta de segurança psicológica, onde as pessoas não se sentem confortáveis em compartilhar autenticamente o que pensam, sentem e acreditam **

Este aspecto relacional da incorporação significa que é desenvolvido por meio de confiança, transparência e vulnerabilidade. É por isso que a segurança psicológica é tão crítica. Ter alguém respondendo honestamente a você sobre como eles realmente se sentem, em vez do que eles acham que você quer ouvir, é um privilégio que não foi concedido.

De forma problemática, a vulnerabilidade tem sido historicamente estigmatizada e espremida em muitos aspectos de nossas vidas, particularmente em um contexto profissional. Mesmo em momentos em que devemos nos sentir vulneráveis (por exemplo, tentando algo novo ou diferente), fomos treinados para parecer confiantes e conhecedores, porque é isso que "devemos fazer". Somos nós “respondendo” aos sinais do nosso ambiente. Esse desempenho pode nos forçar a afastar nossos sentimentos, ignorando nossos instintos humanos básicos. A incoerência pode levar a todos os tipos de problemas de saúde mental, como esgotamento, porque prejudica nossa ["autoestima](https://www.amazon.com/Six-Pillars-Self-Esteem-Definitive-Leading/dp / 0553374397).

Ponto 4 - devemos seriamente criar níveis altos de segurança psicológica

A professora de negócios de Harvard Amy Edmondson, que escreveu extensivamente sobre a cultura do local de trabalho, descreve essa incapacidade de ser vulnerável e aberto como uma falta de ["segurança psicológica](https://www.amazon.com/Fearless-Organization-Psychological-Workplace- Innovation-dp-1119477247 / dp / 1119477247 / ref = mt_hardcover? _Encoding = UTF8 & me = & qid = 1554819759).

Em um ambiente psicologicamente seguro, os membros da equipe compartilham a crença de que falar é valioso - quer você esteja admitindo erros, expressando preocupações ou até mesmo compartilhando uma ideia arriscada. Um problema comum subjacente à nossa incapacidade de aprender continuamente na prática é essa falta de segurança psicológica, onde as pessoas não se sentem confortáveis em compartilhar autenticamente o que pensam, sentem e acreditam.

Isoladamente, isso pode não ser um problema, mas a cultura e a extensão de um problema cultural são difíceis de medir e quantificar. Por causa de impactos potencialmente negativos e sufocantes da cultura em nossos locais de trabalho, [ "Muitos pioneiros](https://corporate-rebels.com/psychological-safety-79185/?utm_source=Corporate+Rebels+Newsletter&utm_campaign=9f36a114d2-EMAIL_CAMPAIGN_2020_02_04_11_02&utm_medium=email&utm_term=0_a62c96458b -9f36a114d2-189008385 & inf_contact_key = acfe14059953ce9d495587fed0c09b45680f8914173f9191b1c0223e68310bb1) começaram a 'remover a confiança destruindo e rebaixando práticas, e estabelecendo um padrão de "mudança de cultura de confiança BL" para atingir. coletivo, chega a afirmar que a cultura é a última vantagem sustentável e vem experimentando ajudar as organizações a criar um "Contrato de Cultura .

** A cultura se arrasta e você nem sempre pode prever para onde **

Como a pesquisa da CPI com o Instituto Aspen sobre o fracasso em frente tem explorado, pensamos que um componente crítico da criação de uma cultura de aprendizagem contínua é desenvolver a capacidade de falhar em frente - definida como identificar, analisar e agir em caso de falhas. Trata-se de construir intencionalmente a aprendizagem a partir do fracasso em sistemas e processos e sentir-se capaz de discutir os fracassos com franqueza, para que possam ser resolvidos mais cedo ou mais tarde. Mas por causa da cultura, existe uma lacuna. Como diz Edmondson:

A sabedoria de aprender com o fracasso é incontestável. No entanto, organizações que o fazem bem são extraordinariamente raras.

Ponto 5 - varrer coisas para debaixo do tapete e o combate a incêndios precisa parar, as pessoas estão sendo deixadas para trás e atacando

Mudar a cultura é um trabalho árduo e sensível. Mas varrer as coisas para debaixo do tapete, correr de crise em crise e apenas continuar com o status quo em vez de refletir e desafiá-lo não pode mais ser uma alternativa se nós trul__y acreditarmos na igualdade de oportunidades e quisermos que nossas sociedades floresçam.

Porque? Porque manter uma cultura medíocre ou pobre é insustentável e tem efeitos colaterais não intencionais. Micro-ações são muito importantes em ambientes complexos. Se você não tiver os sistemas e processos corretos em vigor, você corre o risco de criar "culturas de aprisionamento, tornando-se cego para os problemas crescentes ou enfraquecendo aqueles que observe possíveis problemas ao se manifestar, ou mesmo sem intenção, desincentivá-los a dizer quando algo pode dar errado. Pense em ["Boeing 737 Max](https://www.businessinsider.com/boeing-pilot-737-max-mcas-problems -messages-2019-10? r = US & IR = T), onde varrer questões para debaixo do tapete resultou na perda de vidas humanas.

A cultura se arrasta e você nem sempre pode prever para onde. Nossa recuperação global da Covid-19 será muito mais difícil se ignorarmos o direcionamento de nossas culturas para horizontes melhores agora.

** Embora a complexidade seja um desafio real, não deve ser uma palavra para se esconder **

Quando deixamos de ouvir e levar a cultura a sério dentro dos serviços públicos, a falta de segurança psicológica e impotência inevitavelmente impactam o trabalho e os resultados do setor público, destruindo o valor público ou criando menos valor do que poderíamos - essa ineficiência seria tolerada em outro lugar? O livro "Poverty Safari de Darren McGarvey captura melhor essa fluência negativa:

As condições sociais estressantes têm um impacto psicológico em todos os que a elas estão sujeitos. Com o tempo, eles mudam a maneira como as pessoas se comportam. Isso, por sua vez, muda a forma e a direção de uma comunidade. Raiva e ressentimento, fertilizados pelos desafios psicológicos mais profundos associados à pobreza - depressão, ansiedade, estilo de vida pobre e baixa auto-estima, insegurança social - colocam uma tensão emocional significativa em todos. Esta tensão pode limitar a capacidade humana de empatia, tolerância e compaixão e deixa muitas pessoas zangadas, agitadas, ressentidas e assustadas (página 138) .

A tensão emocional que limita o comportamento humano e os resultados gerais de saúde não é exclusivo das pessoas em situação de pobreza. O "Nível de espírito fornece evidências irrefutáveis desse efeito em uma escala global. Especificamente, ele destaca o [ "Whitehall I](https://www.thelancet.com/journals/lancet/article/PII0140-6736 (91% 2993068-K / fulltext) estudos que encontraram 'estresse no trabalho e o senso de controle das pessoas sobre seu trabalho parecem fazem a maior diferença ", mesmo quando o status socioeconômico e as escolhas de estilo de vida foram levados em consideração; tamanha diferença, que" os homens no grau mais baixo (mensageiro, porteiro, etc.) tiveram uma taxa de mortalidade três vezes maior do que os homens nos graus mais elevados grau (administradores) ("Nível de espírito página 75). Estas são as consequências reais de negligenciar o lado corporificado da cultura.

Nossa frase de chamariz e por que precisamos de sua ajuda

Ajude-nos a orientar nossas culturas para longe da lacuna de aspiração e em direção a um melhor valor público.

Embora complexidade seja um desafio real, não deve ser uma palavra para se esconder. Assim como o sistema atua sobre nós, nós agimos sobre ele. Queremos ajudar a descobrir coletivamente as melhores ações e caminhos para um governo experimental mais curioso durante e após a Covid-19; em direção a culturas de aprendizagem contínua - aquelas que aceitam o risco em vez de administrá-lo, medindo de forma significativa o que é representado e corporificado para estar atento, sintonizado e antecipador.

Nossos workshops em dezembro de 2019 e fevereiro de 2020 identificaram cinco obstáculos para superar a lacuna de aspiração nos órgãos públicos galeses e não achamos que eles sejam exclusivos do País de Gales:

1. "Trabalho desarticulado - há um desalinhamento de responsabilidades e incentivos no setor público em sistemas rígidos e com limite de tempo.
2. "O enigma da colaboração - estamos imersos na“ co ”revolução. As pessoas sabem que devem e precisam trabalhar com outras pessoas em sua equipe e externamente, mas o problema é como?
3. "Liberar as pessoas do medo - às vezes os riscos são reais e às vezes são percebidos; quais são os problemas em ter uma cultura de sempre precisar de permissão?
4. "Há muito fluxo no setor público - as pessoas se mudam muito e isso não muda, mas afeta nosso progresso em direção a melhores resultados e pode criar apatia. Existe uma maneira melhor e menos perturbadora?
5. "O que funciona" como o caminho mais fácil e preferido - porque uma política ou programa funcionou em um lugar não significa necessariamente que funcionará em outro. O default para a base de evidências pode realmente sufocar a experimentação?

Em vez de apenas culpar a cultura, queremos usar o restante desta série para aprofundar as causas raízes desses cinco obstáculos e ser tendencioso para a ação com cada artigo.

Por favor, compartilhe suas reflexões e experiências conosco ou com outros

Fique ligado, nas próximas 4-6 semanas vamos divulgar nossas descobertas e pensamentos sobre o trabalho desarticulado e compartilhar de forma concisa as respostas das pessoas a este primeiro artigo. Esperamos que isso aconteça regularmente até terminarmos a série. Embora esperemos escrever sobre todos os tópicos da lista acima, seremos emergentes e adaptáveis à pandemia em curso e ao que todos vocês enviam em nosso caminho.

Você percebeu algo que estamos perdendo? Ou você gostaria de contribuir? Agregue valor à nossa análise e compartilhe suas ideias de forma segura e anônima "clicando neste link ou sinta-se à vontade para nos enviar um e-mail. Prometemos compartilhar o progresso e as percepções em artigos subsequentes ._ — _ Alexis Palá e John Burgoyne

Reconhecimentos

_A investigação do workshop é preliminar e resultou de uma parceria entre o Governo de Gales e o Y Lab. O workshop de SPARKing Impact de dezembro de 2019 foi generosamente financiado pela equipe de Serviços de Pesquisa e Inovação da Universidade de Cardiff com o apoio do Conselho de Pesquisa Econômica e Social do UKRI.

(Crédito da imagem: Unsplash)