** _ Este artigo foi escrito por Basil J. White e [Beth A. Martin](https://www.linkedin.com/in/bethannmartin /). Basil é analista de política de uma agência federal dos EUA; Beth é instrutora adjunta e praticante de experiência do usuário (UX) ._ **

Todas as organizações têm objetivos, e o sucesso ou fracasso em alcançá-los é geralmente o resultado de uma interação complexa entre diferentes agendas, planos, políticas, operações e, o mais importante, pessoas.

Essa interação também pode ser chamada de relacionamento de valor, em que cumprir o escopo de um requisito ou meta contribui para a entrega de outro requisito ou meta.

Usar pensamento estratégico e análise de dados pode ajudá-lo a medir a eficácia dessas relações de valor. Identificar e alterar as relações de valor o ajudará a selecionar e maximizar os resultados, em vez de permitir que as relações de valor em toda a empresa permaneçam acidentais e aleatórias.

Neste artigo, vamos ajudá-lo a construir um modelo para descobrir interdependências - onde duas coisas dependem uma da outra - mapeando relações de valor entre agendas, planos, metas, operações, e políticas.

Em nosso primeiro artigo para Apolitical, mostramos como estratégias e planos se integram para aumentar valor e como identificá-lo por meio da análise de conexões entre esses elementos.

Também temos conteúdo de vídeo para ajudá-lo a acelerar essa técnica de mapeamento, que chamamos de Modelo de Valor Integrado (IVM). O IVM usa uma matriz simples - pense na planilha - que tem linhas com coisas que habilitam valor à esquerda, emparelhadas com coisas que recebem esse valor à direita.

Neste artigo, discutiremos a variedade de documentos de origem estratégica que agregam valor uns aos outros dentro de uma organização e como começar a mapear sua própria rede de valor.

As fontes de informação

As políticas ajudam a entregar planos, que ajudam a cumprir missões e agendas abrangentes. Legisladores e grupos de defesa muitas vezes pedem às agências que relatem "tudo o que estão fazendo" sobre uma lei, plano ou agenda.

Identificar e fazer referência a documentos de origem para responder a essas perguntas pode exigir tempo e recursos significativos. Como esses documentos de origem agregam valor uns aos outros?

Quais componentes dessas fontes estão fornecendo esse valor a outros componentes de outras fontes? Como você conduz o mapeamento? Qual análise mínima seria necessária para obter resultados?

Vamos começar com algumas suposições básicas. Organizações de serviço público tendem a ter:

  • Políticas que direcionam suas operações

  • Planos que identificam os objetivos para essas operações

  • Medidas de desempenho para avaliar a eficiência e eficácia das operações

  • Agendas internas e externas que influenciam todas as anteriores

Primeiro, reúna os documentos da sua organização que impactam diretamente ou demonstram os objetivos e estratégias da sua organização. Procure documentos internos e externos que influenciam como sua organização define suas políticas e planos. Com o governo dos EUA como exemplo:

  • A Agenda de Gestão do Presidente (PMA) define metas abrangentes para todas as agências federais em nível de gabinete

  • Essas agências emitem planos e políticas estratégicas, definindo ainda mais o escopo da organização

  • Essas políticas influenciam os planos de longo prazo

  • Planos e programas de curto prazo identificam operações, ações diretas e influenciam as metas

Em seguida, observe o índice do documento de origem. Por exemplo, o 2018 PMA tem 14 objetivos, como modernização da tecnologia da informação e melhoria da experiência do cliente com serviços federais.

Os capítulos e os cabeçalhos das seções principais serão os componentes de primeiro nível a serem considerados. Geralmente são objetivos. O PMA influencia como os departamentos e agências respondem com seus planos estratégicos. Por exemplo, o US Federal Emergency Management Agency (FEMA) plano estratégico 2018-2022 tem um componente notável: “Construir uma cultura de preparação”.

Podemos colocar esses componentes na representação matricial abaixo. Observe que o valor viaja da esquerda para a direita. Se a meta da atividade de habilitação à esquerda for alcançada, a atividade dependente da direita se moverá em direção a seu estado de meta de alguma forma mensurável.

Em outras palavras, sua capacidade de atingir a meta da direita depende da entrega da atividade capacitadora à esquerda, da mesma forma que uma casa depende de uma base sólida ou um negócio depende do fluxo de caixa.

O exemplo FEMA / PMA tem objetivos que apóiam uma meta estratégica específica, que por sua vez apóia a meta da PMA de melhorar a experiência do cliente.

< / tr>< estilo td = "borda: 1px preto sólido; alinhamento do texto: centro; largura: 33% ; "> Objetivo estratégico 1 da agência: construir uma cultura de preparação
Adiciona valor a →
Ativando atividade Atividade dependente
Objetivo estratégico 1 da agência: construir uma cultura de preparação Objetivo geral: melhorar a experiência do cliente
Objetivo da agência 1.3: Ajude as pessoas a se preparar para desastres Objetivo estratégico 1 da agência: construir uma cultura de preparação
Objetivo da agência 1.4: Aprender melhor com desastres passados, melhorar continuamente e inovar

Tabela 1. Matriz de metas e objetivos por dependências de valor

Nota: o que a tabela acima não indica é o título do documento fonte, nem indica a descrição do componente. Para simplificar, eles são omitidos, mas devem ser incluídos em sua matriz. Você vai querer desenhá-los individualmente em uma tabela e incluir o título do documento de origem, seu endereço ou localização na web, o título do componente (incluindo qualquer numeração hierárquica) e a descrição do componente.

Além disso, olhando para a tabela acima, podemos ver que alcançar os objetivos cumprem a meta do PMA de melhorar a experiência do cliente. Se adicionarmos medidas de sucesso ou desempenho, podemos quantificar o progresso.

** Você pode identificar qual trabalho agrega valor a outro trabalho, observando quais e como as políticas, planos, objetivos, metas e programas possibilitam o sucesso uns dos outros **

Os componentes e atividades da sua organização afetam as políticas e planos gerais da agência controladora. Isso fornece uma série de como as atividades das organizações subordinadas contribuem para a agência principal.

Reserve um momento para considerar como sua organização monitora o progresso em direção a seus objetivos. Tente identificar medidas de desempenho nos documentos de origem para que você possa demonstrar o progresso em direção aos seus objetivos.

Digamos que você seja obrigado a cumprir o exemplo de experiência do cliente (CX) da PMA acima. Você deve mostrar o progresso em direção ao objetivo estratégico de melhorar uma faceta específica da experiência do cliente. Você pode olhar os relatórios de desempenho (exemplo FEMA) que vinculam as medidas de desempenho às metas estratégicas para mostrar as medidas para quantificar o progresso.

< / tr>< estilo td = "borda: 1px preto sólido; alinhamento do texto: centro; largura: 33% ; "> Objetivo estratégico 1 da agência: construir uma cultura de preparação
Adiciona valor a →
Ativando atividade Atividade dependente
Objetivo estratégico 1 da agência: construir uma cultura de preparação Objetivo geral: melhorar a experiência do cliente
Objetivo da agência 1.3: Ajude as pessoas a se preparar para desastres Objetivo estratégico 1 da agência: construir uma cultura de preparação
Objetivo da agência 1.4: Aprender melhor com desastres passados, melhorar continuamente e inovar
Medida de desempenho da agência 1.3.2: Fornece treinamento para organizações baseadas na comunidade e sem fins lucrativos para ajudá-las a continuar a prestação de serviços após desastres. Objetivo 1.3 da agência: Ajudar as pessoas a se preparar para desastres
Medida 5.2 de desempenho da agência: porcentagem de adultos que realizaram várias ações de preparação em seu local de trabalho, escola, casa ou outro local da comunidade no ano passado Objetivo 1.3 da agência: Ajudar as pessoas a se preparar para desastres
Medida de desempenho da agência 1.4.1: aumenta o número de funcionários que relatam se sentirem incentivados a criar novas e melhores maneiras de fazer as coisas. Objetivo 1.4 da agência: aprender melhor com desastres passados, melhorar continuamente e inovar

Tabela 2. Matriz de metas, objetivos e medidas de desempenho por dependências de valor

Na matriz acima, você pode responder à pergunta “o que você está fazendo em relação a essa meta do PMA” relatando as medidas que se conectam a essa meta do PMA por meio das metas do plano estratégico.

Encontre valor em contar a história

Antes de começar a rastrear a experiência do cliente e como sua organização pode melhorá-la, primeiro você precisa conhecer seus objetivos e medidas. Suas primeiras perguntas devem ser: “Como estamos medindo o CX?” e “Como sabemos que estamos progredindo?”.

Para fazer isso, comece mapeando as atividades de ativação (como medidas de desempenho) das quais os objetivos de seu plano estratégico dependem para serem bem-sucedidos. Em alguns casos, o plano estratégico já terá metas estratégicas combinadas com medidas de desempenho, como no caso dos [Relatórios de desempenho e responsabilidade](https://www.google.com/search?&q=%22Performance+and+Accountability + Relatório% 22 + site% 3A.gov) publicado por várias agências do governo dos EUA.

Você pode identificar que trabalho agrega valor a outro trabalho, observando quais e como as políticas, planos, objetivos, metas e programas permitem que uns aos outros tenham sucesso. Nossa regra prática para mapear componentes de habilitação para componentes dependentes requer a resposta a uma pergunta qualitativa: Se a empresa entregou o componente de habilitação, há 51% ou mais chance de que o componente dependente se aproxime de seu estado final de alguma forma mensurável?

Esta regra ajuda a identificar dependências e interdependências de valor (como um par de componentes que permitem e dependem um do outro para o sucesso). Esses mapeamentos ajudam a contar a história de quais relações entre os vários conjuntos de trabalho precisam ser revisadas ou alteradas para cumprir as metas ou a agenda da organização.

Com relacionamentos suficientes, você pode ver as hierarquias e caminhos de como cada componente contribui para o quadro geral, mostrando quais mudanças duradouras são possíveis no estado atual de sua organização.

Por exemplo, um hospital pode considerar a transferência de dinheiro do orçamento de estacionamento para aumentar os leitos hospitalares, quando na verdade a disponibilidade de estacionamento é uma medida de desempenho que se correlaciona com a frequência com que os pacientes escolhem aquele hospital para atendimento. Portanto, quando o departamento de estacionamento aumenta o estacionamento, eles podem reivindicar parte do crédito por um aumento de novos pacientes.

Você pode usar este modelo de planilha para mapear suas métricas de desempenho de acordo com os objetivos do plano estratégico. Nesta fase, você pode começar a atingir três objetivos de análise estratégica:

  • Explique como as atividades de habilitação (coluna à esquerda) agregam valor às atividades dependentes

  • Identifique quais atividades habilitadoras devem ser alteradas para agregar mais valor à sua atividade dependente

  • Selecionar medidas de desempenho e objetivos do plano estratégico para orientar o desenvolvimento ou revisão de um programa

Para determinar quais mapeamentos executar em seguida, considere quais das metas acima você gostaria de atingir primeiro e execute os mapeamentos relacionados para essa meta.

Por exemplo, se você deseja agregar mais valor a uma prioridade (Meta 2), você pode identificar como suas diretivas, programas e medidas de desempenho ajudam aquela prioridade a atingir seu estado final.

Em seguida, você pode revisar cada diretiva, programa e medida de desempenho relacionados para revisá-los (ou criar novos) para maximizar o valor que eles fornecem a essa prioridade. Isso ajuda você a gerenciar mudanças, levando em consideração o ecossistema de políticas que afeta e é afetado pelas mudanças que você está tentando fazer.

Em nosso próximo artigo, discutiremos os tipos de produtos que você pode construir a partir das relações de valor acima e como adaptá-los a partes interessadas específicas dentro e fora de sua empresa. - Basil J. White e Beth A. Martin

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_ (Crédito da foto: UnSplash) _