** Este artigo foi escrito por Mark Korad, Conselheiro de Política Sênior, Gabinete do Governo do Reino Unido. **

O que significa ser um bom líder?

É um clichê frequentemente usado em demasia, mas raramente praticado. Podemos frequentar vários cursos, ler livros para obter conhecimento técnico sobre os passos a seguir durante uma crise. Mas não há substituto para a experiência. Testar a si mesmo em situações reais em que você tem que ir até o alvo e fornecer uma fachada calma, informações oportunas e, acima de tudo, honestidade e confiança de projeto para aqueles ao seu redor (acima e abaixo) é onde você corta sua coragem.

Durante uma crise, todos olham para o indivíduo “sênior” em busca de garantias e direção. Faça certo e você terá uma equipe disposta a pisar em brasa para obter os resultados de que você precisa. Se errar, você pode destruir o moral em um piscar de olhos.

Em meus (muitos) anos de serviço público, tive que lidar com vários incidentes de crise variados. Para mim, a chave é aprender com cada experiência e aplicar esse aprendizado no próximo evento. Ao fazer isso, você construirá sua “caixa de ferramentas para crises”, aumentará sua resiliência pessoal e, o mais importante, sua reputação como um bom líder.

** Liderando durante a crise **

Durante o calor de uma crise, você precisa parecer o senhor da situação - mesmo que por dentro esteja inseguro e muitas vezes (compreensivelmente) nervoso.

A inquietação e a incerteza são contagiosas. Exiba essas características e o descontentamento se espalhará mais rápido do que Covid-19. Como líder, você terá que fazer julgamentos rápidos, alguns dos quais podem não torná-lo popular. Tomar essas decisões é difícil.

** Como líder, você deve identificar e abraçar seu estilo de liderança. Todos são diferentes. A chave é reconhecer seus próprios traços e usá-los como pontos fortes **

Freqüentemente, você não terá o luxo de dedicar um tempo para realizar uma análise aprofundada de cada ligação que fizer. No entanto, se você estiver disposto a ser flexível, adaptar suas decisões para atender às necessidades da situação e do ambiente em rápida mudança, então é isso que o faz se destacar. É essa determinação que é necessária para projetar a confiança entre a equipe. Um líder que espera e hesita rapidamente perde a iniciativa e a tarefa de inspirar aqueles ao seu redor torna-se incrivelmente difícil.

No entanto, uma palavra de cautela. Uma crise não é uma desculpa para abandonar seus - ou de sua organização - valores essenciais. Na verdade, é ainda mais importante em momentos de extrema pressão que nos atenhamos a esses princípios básicos. Eles agirão como um guia e uma bússola moral durante tempos de estresse sem precedentes.

** Qual é o seu estilo de liderança? **

Como líder, você deve identificar e abraçar seu estilo de liderança. Todos são diferentes. A chave é reconhecer seus próprios traços e usá-los como pontos fortes. Por exemplo, sinto que meus pontos fortes como líder são delegação eficaz, definindo a estratégia e visão e, crucialmente, ser capaz de comunicar essa visão em pequenos benefícios para mim, minha equipe e minha organização.

Essas são habilidades úteis para se ter em uma crise. Desenvolver a capacidade de delegar tarefas com eficiência e eficácia permitirá que você, como líder, controle rapidamente a situação e evite que as coisas caiam rapidamente no caos. À medida que sua experiência crescer, você reconhecerá que as emoções aumentarão - o estresse e o medo estão na vanguarda de todas as crises (especialmente durante a “Hora de Ouro” - a primeira hora ou mais após a notícia de uma crise). Você desenvolverá uma compreensão de como é crucial tomar a iniciativa, assumir o controle e evitar o surgimento do pânico. Você ganhará a confiança necessária para se tornar visível desde o início, seja fazendo uma declaração ou, como mencionei antes, delegando tarefas para colocar a máquina de crise em movimento e implementar os planos de crise de sua organização (esperançosamente experimentados e testados).

** Saiba no que seus colegas se destacam **

Durante a Primavera Árabe, fiz parte da equipe selecionada para ficar para trás para proteger a Embaixada e nossos interesses no Egito depois que a maioria dos meus colegas foi evacuada.

O Embaixador teve que fazer algumas ligações difíceis. Nem todos os funcionários ficaram felizes por serem enviados de volta ao Reino Unido - ninguém gosta que digam que eles são “não essenciais”. Mas o fato é que o Embaixador teve que escolher aqueles com as habilidades e experiência mais relevantes para ficar para trás. Ele foi capaz de fazer isso porque aprendeu com um incidente anterior - a crise do vulcão islandês em 2010 - quais habilidades e experiência ele tinha à sua disposição e usou isso com bons resultados.

Ao desenvolver nosso plano de resposta ao impacto do vulcão fechando o espaço aéreo europeu - e descobrindo o que faríamos com cerca de 25.000 cidadãos do Reino Unido presos em Sharm el Sheikh - descobrimos que, na verdade, tínhamos um grande pool de talentos na Embaixada. Alguns funcionários tinham experiência consular relevante, alguns haviam feito parte das "Equipes de implantação rápida" do FCO e outros estavam envolvidos em comunicações de crise. Tendo tido experiência anterior em gerenciamento de crises e gerenciamento de mídia, fui destacado como o membro mais antigo da equipe.

** Como líder, especialmente em uma crise, você deve reconhecer suas próprias limitações. Fique muito cansado ou muito estressado e você começa a perder o foco **

Acabamos evacuando 8.000 cidadãos do Reino Unido em três dias. A chave para esse exercício era garantir que os vice-cônsules da equipe (que tiveram um desempenho excelente) tivessem a liberdade e autoridade para lidar diretamente com as companhias aéreas, o que liberou meu tempo para lidar com aqueles diretamente afetados pelos atrasos e os meios de comunicação. É tudo uma questão de usar seus pontos fortes e os dos outros ao seu redor. Agora faço questão de descobrir quais habilidades e experiência os membros das equipes com as quais trabalho têm. Você nunca sabe quando pode precisar deles em um curto espaço de tempo. Como Função Pública, temos um enorme talento e experiência. Nem sempre aproveitamos ao máximo.

** Você não pode salvar o mundo sozinho **

Uma das minhas funções anteriores foi como assessor de imprensa sênior na assessoria de imprensa da FCO - uma das funções mais variadas e desafiadoras que existe. Como parte da função, você teve que cobrir fins de semana no FCO Crisis Response Center. Uma configuração que cobre todos os incidentes, globalmente 24 horas por dia, 7 dias por semana. As equipes que lá trabalham estão entre as mais dedicadas que já conheci. Experiência inigualável obtida trabalhando no centro de uma das máquinas de crise mais testadas e comprovadas no governo. Se aprendi alguma coisa nessa época, foi a necessidade de trabalho em equipe.

Durante a primavera árabe, tínhamos uma equipe de 10 (mais alguns funcionários do MOD que estavam planejando uma possível evacuação generalizada). Estávamos atendendo às solicitações de informações de Londres e também às necessidades da população residente no Reino Unido - garantindo que eles estivessem seguros e informados. Era difícil e a série de tarefas tornada implacável por demandas constantes. Alcançamos um ótimo resultado por meio de um ótimo trabalho em equipe e com um senso comum de propósito. Mas há um ponto mais profundo aqui também, sobre resiliência e bem-estar.

Como líder, principalmente em uma crise, você deve reconhecer suas próprias limitações. Fique muito cansado ou estressado e você começa a perder o foco. Reconheça isso dentro de você. Certifique-se de ter tempo para recarregar as baterias - você não será bom para ninguém se estiver esgotado.

E por último, mantenha-se positivo! É mais fácil falar do que fazer, eu sei. Ser positivo lhe dá confiança interna. Isso não quer dizer que você tenha que andar por aí com um sorriso maníaco! Mas é importante manter a dúvida sobre si mesmo.

Lembre-se de que uma crise é uma oportunidade de se apropriar, construir experiência e aprender. - Mark Korad

Mark Korad trabalhou no Foreign & Commonwealth Office por 26 anos na Romênia, França, Afeganistão, Tajiquistão, República Democrática do Congo, Paquistão e Egito. Mark esteve envolvido na resposta a várias crises de nível internacional, como ataques em 7/7 em Londres, crise no Líbano, queda de avião em Duala, sequestro de Madeline McCann, abertura de nossa missão no Afeganistão e a Primavera Árabe. Mark está atualmente trabalhando no Grupo de Segurança do Governo com base no Gabinete do Governo e é membro dos esquemas FLS e DELTA 2019.

_ (Crédito da imagem: Unsplash) _