** _ Este artigo foi escrito por Steven Pleasant, chefe da equipe de inovação, City of Hillsboro _ **

A mulher estava chorando. Foi um pouco desconfortável vê-la sentada no meio de uma sala cheia de seus colegas de trabalho, envergonhada pelas lágrimas que fluíram enquanto ela era tomada por uma emoção repentina. Ela estava dizendo: “Em 15 anos de trabalho aqui, esta é a primeira vez que alguém me pergunta o que eu acho”.

Eu gostaria de poder dizer que fiquei chocado, mas é uma história que já ouvi dezenas de vezes nos últimos 25 anos em organizações do setor público e privado.

Meu trabalho é ajudar indivíduos e equipes a resolver problemas. Nos últimos sete anos, trabalhei em uma cidade maravilhosa no noroeste do Pacífico dos EUA, onde oferecemos um workshop duas ou três vezes por ano, no qual ensinamos os princípios Lean Seis Sigma para funcionários interessados em aprender os conceitos. Às vezes eles choram e tudo bem.

Ficando confortável

Cada workshop começa com um aquecimento para deixar as pessoas mais confortáveis no espaço.

Temos todos alinhados em um semicírculo ordenado por quanto tempo eles trabalharam na cidade. Em seguida, pedimos que compartilhem um pouco sobre o que fazem e insights sobre como se veem, como que tipo de automóvel ou que tipo de instrumento musical eles seriam.

É importante que todos ouçam sua própria voz no espaço e comecem a formar um vínculo. Em seguida, contamos em três para distribuir as equipes igualmente por mandato, o que garante que cada equipe tenha uma gama de perspectivas sobre a organização, da mais antiga à mais nova.

Depois que as pessoas se acomodam, começamos a perguntar como as pessoas se sentem em relação ao trabalho que a organização realiza. “O que a cidade deve fazer aqui e nós somos bons nisso?”

** pedimos ao nosso gerente municipal, que é o principal executivo da cidade e se reporta ao conselho municipal, que apareça no início de cada sessão e ofereça apoio para o programa e assegure aos participantes que valorizamos suas percepções **

Progressivamente, as questões que se seguem vão se tornando mais específicas até chegarmos ao seu departamento ou equipe. Também deixamos de perguntar no que somos bons e passamos a perguntar o que poderia ser melhor. É bastante comum que os funcionários relutem em falar o que pensam, então pedimos ao nosso gerente municipal, que é o principal executivo da cidade e se reporta ao conselho municipal, para aparecer no início de cada sessão e oferecer suporte para o programa e tranquilizar participantes que valorizamos suas percepções.

Muitas vezes, isso é suficiente para superar sua apreensão e iniciar o fluxo de ideias. Somos muito cuidadosos em afirmar claramente que não é uma sessão de reclamação sobre o chefe de ninguém ou o aumento salarial que eles acham que merecem. Trata-se de ser a melhor organização que podemos servir à nossa comunidade.

Ao longo de um dia, trabalhamos para desenvolver um entendimento comum de por que a cidade existe e, em seguida, alinhar o papel de cada pessoa com o propósito. Ajudamos os funcionários a compreender como seu trabalho é importante para o sucesso geral da organização. Isso é fortalecedor e fornece mais significado, mesmo para trabalhos que muitas vezes parecem mundanos para os outros. Esperamos que isso inspire orgulho não apenas pelo valor de seu papel, mas também pela organização, porque envolvemos os funcionários da linha de frente no esforço de fazer melhorias.

Mudando a cultura

Às vezes, é uma surpresa para as pessoas quando ouvem o administrador municipal dizer que sua voz é importante. Essa nem sempre é a mensagem que recebem de seus supervisores ou gerentes.

Enquanto os funcionários da linha de frente ouvem que um esforço de melhoria de base é incentivado, também trabalhamos para garantir que a mensagem flua da alta administração para todos os níveis. Queremos promover uma cultura de compartilhamento de responsabilidades para fazer mudanças positivas. Durante o resto do dia, praticamos o uso de algumas ferramentas de melhoria simples como [mapeamento de processos](https://www.post-it.com/3M/en_US/post-it/ideas/articles/create-a- diagrama de fluxo de processo para iniciar seus planos /) para entender melhor o processo e os resultados atuais, análise de causa raiz para aprender o que realmente impulsiona os problemas que enfrentamos, e gráficos de Pareto que diga-nos onde concentrar primeiro nossos esforços de melhoria.

** No final do workshop, incentivamos cada indivíduo a praticar o que aprenderam, fazendo imediatamente uma pequena mudança ou participando de um esforço de melhoria com uma equipe maior **

Usamos o jogo da caixa de contas de Deming para ensinar os funcionários a identificar desperdícios em processos e como alinhar a produção de sua equipe ou departamento com as necessidades de seus clientes internos e externos. No final do workshop, encorajamos cada indivíduo a praticar o que aprenderam, fazendo imediatamente uma pequena mudança ou participando de um esforço de melhoria com uma equipe maior.

Graças ao excelente suporte de nosso conselho, nosso gerente municipal e chefes de departamento, podemos acompanhar as ideias do workshop e de outras fontes e lançar projetos e eventos de melhoria rápida com equipes compostas por voluntários de vários departamentos que foram treinados em um de nossos workshops.

Um exemplo do ano passado foi uma equipe de melhoria rápida que lançamos com membros de nossa biblioteca, escritório do gerente da cidade e recursos humanos que abordaram a melhoria da [seleção e aquisição](http://journals3.library.oregonstate.edu/olaq/article / view / vol25_iss1_7 / 1972) de novos materiais em nossas bibliotecas. Eles implementaram com sucesso várias mudanças no período de cerca de quatro dias e lançaram outras mudanças no sistema nos seis meses seguintes.

Esmagadores espirituais

Um exercício em nosso workshop concentra-se em listar frases que os funcionários ouviram e que interromperam uma ideia em seu caminho.

** É fácil esmagar a inovação com poucas palavras ou revirar os olhos **

De, "Isso nunca vai funcionar!" para “Não é seu trabalho pensar”, é fácil esmagar [inovação](https://apolitical.co/en/solution_article/if-we-want-innovation-to-flourish-we-have-to-evaluate- isto-aqui-por-quê) com algumas palavras ou um revirar de olhos. Para gerenciar o risco de ter uma ideia rejeitada, ensinamos as pessoas a criar um termo de abertura do projeto e construir um caso simples de melhoria antes de fazer seu argumento de venda. Nós nos esforçamos para garantir que as pessoas colaborem cuidadosamente ao identificar oportunidades para melhorar, em vez de simplesmente encher caixas de sugestões com listas de desejos que são prontamente ridicularizadas e destruídas.

Essa também é uma forma de mitigar o risco de fracasso do projeto. Para qualquer projeto que se estenda além de um funcionário e seu supervisor imediato, pedimos que um chefe de departamento assine o contrato antes de formarmos uma equipe.

Conselhos para gerentes

O que descobrimos é que as pessoas só precisam dar um passo.

Se você for um gerente, recomendo fortemente que pergunte a sua equipe o que eles acham que poderia ser feito melhor e, em seguida, ajude-os a fazer uma pequena mudança. Não se esqueça de compartilhar o reconhecimento por seus esforços e eles provavelmente desenvolverão um apetite por mais.

Para o pessoal da linha de frente

Se você trabalha na linha de frente, antes de sair e comprar o livro mais recente sobre Lean Six Sigma, eu o encorajo a tentar organizar uma área que esteja sob seu controle. Isso pode ser seus arquivos, sua mesa ou até mesmo seu espaço de trabalho físico.

Facilite um pouco a sua vida e mostre ao seu supervisor o que você fez. Em uma etapa, você pode iniciar um movimento. —Steven Pleasant

_ (Crédito da imagem: Unsplash) _