Este artigo de opinião foi escrito por Angela Hanson, Especialista em Inovação do Observatório de Inovação do Setor Público. Esta história também aparece em nosso feed de notícias inovação governamental .

Suspeitamos que o mundo não precisa de outro kit de ferramentas. Pronto - eu disse isso. Esse palpite é reforçado quando recebo sorrisos estremecidos, mas afirmativos, cada vez que o assunto surge em uma conversa com inovadores do setor público.

** Queremos ir além do kit de ferramentas de inovação **

Olá, meu nome é Angela Hanson, sou líder de design no Observatório de Inovação do Setor Público da OCDE (OPSI). Meu trabalho envolve métodos e ferramentas de inovação, um tópico informado por muitos hematomas e lições aprendidas como um profissional da inovação no setor público. Muitos dos insights neste post refletem minha experiência pessoal, então quero ouvir de você se eles ressoam.

Minha equipe está desenvolvendo um “kit de ferramentas de inovação”, que faz parte do nosso projeto Horizon 2020. Mas, em vez de outro kit de ferramentas, acreditamos que os inovadores precisam de algo como uma loja de hardware de inovação, além de acesso ao conhecimento do artesão mestre: uma maneira acessível de descobrir o que é possível, navegar o que está disponível, combinar ferramentas com o contexto e as habilidades e capacidades disponíveis, e obtenha conselhos e suporte quando, inevitavelmente, surgirem problemas. Vários membros da rede OPSI confirmaram essa direção, mas gostaríamos de ouvir sua opinião.

Nosso objetivo não é ignorar as muitas ferramentas, orientações e livros de brincadeira que já existem e as pessoas fizeram um esforço significativo para construir, e as pessoas usam diariamente: veja o [post anterior do blog do meu colega](https: //www.oecd .org / governance / observatory-public-sector-innovation / blog / page / foundtherighttools.htm) analisando alguns dos mais populares. Estamos aprendendo com os padrões das ferramentas em um compêndio crescente de kits de ferramentas existentes. (E se você tiver outro para adicionar, envie-o.)

"A solução de problemas do setor público envolve a mudança dos ventos políticos, a evolução das expectativas dos papéis dos governos e a mudança dos níveis de confiança dos cidadãos"

A solução de problemas do setor público envolve a mudança dos ventos políticos, a evolução das expectativas dos papéis dos governos, a mudança dos níveis de confiança dos cidadãos, a falta de formas distintas e estáveis de medir o impacto, uma reavaliação constante, embora democraticamente necessária, dos valores e propósitos compartilhados e uma combinação estonteante de fatores que são inadequadamente flexíveis ou rígidos para os desafios em mãos. Ao mesmo tempo, a taxa de mudança fora do governo se acelera. Em outras palavras, a inovação do setor público é complexa e isso se estende ao uso de ferramentas até mesmo “simples”.

Como podemos desenvolver esse recurso de inovação que pode funcionar em diferentes níveis de governo e em contextos altamente variáveis e complexos? Nossa pequena equipe está promovendo o trabalho da OPSI, mas não podemos fornecer serviços completos de inovação e orientação a todos os governos de uma só vez. Também não conhecemos e não podemos conhecer todos os usos e limitações de cada ferramenta de inovação em cada contexto.

Nossa hipótese atual é que podemos maximizar o valor ajudando a construir as bases para um recurso de inovação - algum lugar onde outros possam adicionar suas ferramentas para outros usarem, fornecer conselhos sobre sua experiência com ferramentas e compartilhar casos de uso de como diferentes ferramentas foram usadas e adaptado a um contexto particular.

Podemos tentar fornecer uma linguagem comum sobre o que são ferramentas, o que fazem e um meio de sequenciar e navegar entre todas as opções (grandes e crescentes) disponíveis. Também podemos fornecer elementos de “autoatendimento”, para ajudar as pessoas a pensar sobre o que seu contexto sugere sobre que tipo de ferramenta elas podem usar ou tentar da melhor maneira.

** Onde está nosso pensamento agora **

Primeiro, aqui estão algumas suposições sobre nossa base de usuários presumida para nosso recurso futuro:

  • Presumimos que os usuários sejam funcionários do setor público no governo
  • Presumimos que os usuários são compostos por uma variedade de diferentes atores e funções dentro do governo. Por exemplo, consulte esta postagem do blog sobre os papéis que os parlamentares podem desempenhar na modelagem da inovação
  • Presumimos que muitas vezes os usuários terão recursos limitados para seu trabalho de inovação, pelo menos nas fases iniciais

Em segundo lugar, assumimos que os kits de ferramentas têm alguns benefícios importantes, incluindo:

  • Eles fornecem um meio fácil de identificar outros métodos que podem ser aplicados e, assim, ajudam a aumentar a gama de opções que as pessoas podem considerar
  • Eles ajudam a fornecer uma introdução (e às vezes muito mais) a diferentes métodos, que podem fornecer um ponto de entrada útil para pessoas com pouca ou nenhuma experiência neles
  • Eles podem servir como um impulso de confiança para as pessoas (e organizações) que estão tentando algo diferente, uma garantia de quais etapas tomar
  • Eles podem atuar como uma validação de uma ferramenta ou abordagem - "veja, eles usam" - que pode fornecer a garantia de que isso não é algo totalmente fora de questão

Terceiro, também assumimos que há uma série de limitações com os kits de ferramentas de inovação. Apesar de sua proliferação na última década, aparentemente não houve um aumento proporcional de pessoas usando e adotando novas ferramentas. Os kits de ferramentas definitivamente têm sido importantes - mas não são suficientes.

Gostaria de explorar várias lacunas e deficiências com um pouco mais de detalhes para ajudar a explicar por que achamos que os kits de ferramentas foram um bom começo e por que agora precisamos de algo mais se vamos servir a uma gama mais ampla de funcionários públicos.

** Kits de ferramentas frequentemente desalinhados com problemas **

A estrada das boas intenções está repleta de aplicativos quebrados para resolver a fome mundial

Por causa da tangibilidade dos kits de ferramentas e, em alguns casos, da identidade da marca ou do design visual dinâmico, é fácil implantar kits de ferramentas que estão desalinhados com um problema - ou mesmo antes que o motivo da inovação seja estabelecido. Muitos kits de ferramentas presumem que os desafios foram definidos, os fatos foram reunidos e as percepções foram geradas e socializadas com os proprietários do desafio e as partes interessadas. Alguns kits de ferramentas se concentram nas fases mais iniciais e ambíguas de um projeto ou iniciativa de inovação, como aquelas envolvendo futuros, varredura de horizonte, design sistêmico e alguns kits de ferramentas de design de serviço.

A implantação de um kit de ferramentas de solução downstream quando o tipo de problema é desconhecido geralmente resulta no desenvolvimento de soluções antes que o problema seja identificado e enquadrado, o que pode levar a muitas consequências indesejadas. No setor público, isso não só pode resultar em aplicativos corrompidos, mas também afeta a vida dos cidadãos. Este é um risco particular quando kits de ferramentas de design de produtos e serviços são usados para problemas complexos do setor público. A prototipagem e o mapeamento do produto são inúteis se o espaço do problema ainda não foi definido.

** Os kits de ferramentas costumam ser independentes das habilidades, capacidades e experiência existentes **

Os toolkits não precisam de uma equipe de unicórnios artesãos habilidosos para operar - mas se precisarem, inclua os unicórnios e alimente-os

Se selecionados e sequenciados com intenção, os kits de ferramentas podem desempenhar papéis importantes na introdução ou prática de uma capacidade ou comportamento, como pesquisa de campo observacional ou ideação divergente, ou em torno de uma tarefa relacionada a um problema específico em um processo de inovação, como prototipagem ou execução de experimentos.

Essas intenções não precisam ser mutuamente exclusivas nem exaustivas, mas é importante que a pessoa ou grupo que apresenta o kit de ferramentas seja explícito sobre a intenção e decida se e como introduzi-la. O kit de ferramentas é sobre a construção da prática de uma equipe ou requer profissionais experientes para operar? As relações dos kits de ferramentas com as habilidades e funções precisam ser claras.

Este é um passo além do que alguns kits de ferramentas sugerem em termos de quantidade de tempo e pessoas necessárias para uma atividade ou facilitação em particular. Isso não é necessariamente prejudicial, mas pode resultar em uma oportunidade perdida ou criar confusão ou frustração quando os usuários da ferramenta não têm os ingredientes certos, colaboradores ou orientação. Embora os kits de ferramentas sejam um ponto de entrada para o pessoal do setor público experimentar uma nova maneira, um kit de ferramentas projetado para profissionais experientes que trabalham em uma equipe de inovação dedicada pode não funcionar para o único funcionário do setor público curioso para experimentar algo novo.

Além disso, os kits de ferramentas de desenvolvimento de solução downstream são melhores quando desenvolvidos pela própria equipe de solução, com base nos recursos, práticas e restrições particulares de sua organização. Por exemplo, um kit de ferramentas de teste de usabilidade terá uma aparência muito diferente em uma organização do setor público sujeita a regras rígidas sobre experimentos ou pesquisas envolvendo humanos.

** Toolkits implantados como o novo objeto brilhante, mas sem intenção ou contexto **

A novidade por si só é uma distração e o cérebro das pessoas já dói

Mudanças de novidade e rituais desempenham papéis importantes na liderança de um grupo durante uma mudança - se forem introduzidas com intenção. A novidade é passageira - os humanos são muito bons em delimitar coisas novas em seu entendimento existente, categorizá-las e seguir em frente. Novidades adicionais podem apenas criar mais informações para processar dessa maneira. Isso é especialmente verdadeiro em organizações com mentalidades de escassez e aprendizado desincentivado.

A equipe do setor público pode aproveitar a novidade e a legitimidade externa de um kit de ferramentas para criar espaço em sua organização para abordar os problemas de novas maneiras e ir além dos silos organizacionais. E às vezes basta começar e realmente fazer algo para provocar o sistema e ver o que acontece para que os inovadores possam entender o problema, a situação ou a organização. Um pequeno conflito ou controvérsia não é uma coisa ruim, mas perder a oportunidade é. Os kits de ferramentas podem ser sondas e balões de teste úteis, desde que sejam feitos em um ambiente seguro contra falhas, sejam introduzidos com a intenção e combinados com reflexão, aprendizado e criação de sentido.

As organizações detectam novidades e respondem de acordo - tente não acionar a resposta autoimune com um kit de ferramentas

Os kits de ferramentas raramente fornecem orientação para navegar na matéria escura turva de uma organização conforme os kits de ferramentas são introduzidos. Pegando emprestado o conceito do setor privado de adequação produto-mercado, se um kit de ferramentas não for intencional sobre a adequação kit de ferramentas-mentalidade e ignorar a cultura e o contexto, bem como a história dos métodos implantados em uma determinada cultura, os colaboradores em potencial serão cautelosos, até mesmo suspeitos. Isso pode levar ao que meu ex-colega, que ganhou o apelido de Chief Insolence Officer, chama de “a resposta organizacional autoimune”.

Se as pessoas sentirem que seu poder ou credibilidade estão ameaçados, elas exercerão sua natureza criativa e inovadora para subverter, minar ou apenas aguardar o que quer que seja apresentado. Os humanos são criaturas astutas e divertidas assim. O kit de ferramentas se encaixará melhor quando estiver em um "possível adjacente" de uma equipe ou organização, para emprestar um conceito do escritor de inovação [Steven Johnson](https://medium.com/key-lessons-from-books/the-key- lições-de-onde-boas-ideias-vêm-de-por-steven-johnson-1798e11becdb). Caso contrário, uma equipe pode precisar de treinamento adicional, capacidade e / ou tempo para construir um consenso interno. Portanto, onde começa um inovador e como ele pode evitar o pensamento de grupo e a rejeição organizacional ao administrar o processo de inovação?

** Os kits de ferramentas são muito granulares ou muito amplos **

Manuais passo a passo para inovação no setor público são irrelevantes após a Etapa 1

Presumo que seja óbvio por que um guia de “como fazer” para inovação é muito rígido para uma situação que envolve novidade ou complexidade. No entanto, é extremamente fácil para um inovador do setor público, devido ao malabarismo diário que deve administrar, tentar a replicação de um piloto que trabalhou em outro lugar.

Nos últimos anos, “playbooks” surgiram como uma construção popular desenvolvida para orientar a ação dentro de uma disciplina, especialmente nas transformações de serviços digitais do setor público. Os manuais geralmente definem o "o quê" e o "por quê" e incluem uma frase imperativa que incentiva o ator a "fazer uma espécie de X com Y em mente". Isso possibilita um conjunto mais amplo e flexível de ações específicas, uma vez que o “como” é definido pelo ator com base em sua situação.

A relação entre guias, manuais, ferramentas, kits de ferramentas, playbooks, métodos e metodologias é um tópico interessante por si só e será o assunto de uma futura postagem no blog. Embora um manual ofereça um conjunto flexível de coisas a fazer e a não fazer, há pouca orientação sobre a sequência ou fatores que um ator pode precisar considerar quando as realidades situacionais imprevistas, porém previsíveis, criam obstáculos. A capacidade de quebrar e recombinar todas as peças é fundamental. Por outro lado, se os kits de ferramentas forem muito abstratos, eles podem não ser repetidos nem levar à ação.

O segredo para expandir a inovação é a traduzibilidade, não a replicação

Suspeitamos que os inovadores precisam de diferentes níveis de granularidade para as diferentes fases de um ciclo de inovação (bem como antes de uma equipe ou organização entrar no ciclo - mas mais sobre isso em outra postagem do blog). A inovação downstream, uma vez que uma ideia ou solução tangível é concebida, é mais sobre configuração e otimização dos “conhecidos”, enquanto a inovação upstream é mais sobre contextualização e descoberta de padrões por meio de “desconhecidos”. Ferramentas muito diferentes são necessárias para cada um, bem como para orientação entre a montante e a jusante. O líder de pensamento de sistemas adaptativos complexos Dave Snowden escreve sobre o tópico de granularidade com bastante frequência, incluindo mais recentemente aqui, e influencia fortemente nosso pensamento sobre granularidade.

Portanto, o ponto ideal de granularidade de nosso recurso precisa ser flexível o suficiente para permitir que os usuários criem sobre ele, mas granular o suficiente para ser repetível e transferível para outros. É ilusório acreditar que podemos criar tal oferta?

** Os kits de ferramentas criam uma sensação de impotência aprendida entre os inovadores do setor público **

Risco de terceirização às vezes significa terceirização de aprendizagem

Os kits de ferramentas desenvolvidos por especialistas podem parecer doutrinas inalteráveis de inovação, especialmente quando são desenvolvidos por jogadores conhecidos, entregues em um formato inflexível ou requerem software caro para edição. Os inovadores podem não considerá-los modulares e frágeis, especialmente aqueles que não têm muita experiência em liderar uma prática de inovação e podem hesitar em questionar algo produzido por especialistas. A modificação e substituição do kit de ferramentas com base no contexto deve ser natural e bem-vinda.

Algumas ferramentas são produtos autônomos que servem como “experiências de degustação” para um método usado por empresas privadas de design. Nesses casos, a jornada do usuário do inovador provavelmente envolve uma compreensão: “Preciso da ajuda de pessoas que já fizeram isso antes”. Se esse usuário tiver controle de fundos suficientes, ele poderá beneficiar uma empresa privada por meio de um contrato de consultoria.

Dependendo da proximidade da empresa com os funcionários públicos, a oportunidade para a entidade pública aprender e desenvolver capacidade interna pode ser perdida. Às vezes, o relacionamento com o consultor pode reforçar um sentimento de “impotência aprendida” e dependência de empresa privada entre o serviço público. Embora as empresas privadas possam fornecer a capacidade necessária para resolver problemas bem definidos, há pouco incentivo para que elas se tornem desnecessárias ao enriquecer o conjunto de habilidades e a experiência dos funcionários públicos.

Este artigo de opinião foi publicado originalmente em OPSI .

(Crédito da imagem: OPSI / Dominick Guzzo)

Angela Hanson