Como apresentar a estratégia ao governo

** Este artigo foi escrito por ** ** Sheila Bennett ****, chefe de estratégia e distribuição de bibliotecas do ** ** Departamento de Digital, Cultura, Mídia e Esporte do Reino Unido e ** ** ex-diretora de política da a Força-Tarefa de Bibliotecas **

Da próxima vez que for solicitado a apresentar sua estratégia para atingir um objetivo específico no governo, lembre-se disto: nada é mais importante do que ter um forte plano de ação coordenado em torno de responsabilidades claras dentro de sua equipe.

Neste artigo, vou explicar como minha equipe e eu reunimos as partes interessadas de um setor fragmentado para chegar a um acordo sobre uma estratégia que foi endossada pelo governo central e local. Nossa abordagem e a estratégia resultante inspiraram e apoiaram os envolvidos para aumentar a advocacia, impulsionar o perfil das bibliotecas e desenvolver boas práticas.

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Minha esperança é que você considere a leitura sobre nossa experiência útil e leve com você alguns insights que podem ajudá-lo em seu próprio trabalho como servidor público.

** Seja claro sobre o propósito de sua estratégia **

Quando o Libraries Taskforce foi criado pelo Departamento de Digital, Cultura, Mídia e Esporte do Reino Unido (DCMS) e pela Associação de Governo Local em 2015 , uma das tarefas era desenvolver uma estratégia para o futuro das bibliotecas que todos os interessados poderiam assinar.

O desafio estava em encontrar um terreno comum. Existem 151 autoridades bibliotecárias somente na Inglaterra. Embora existam organizações setoriais que representam bibliotecas públicas, elas nunca foram solicitadas a se reunirem, nem trabalharam com parceiros importantes fora de seu núcleo, como os da saúde pública, para desenvolver uma estratégia.

** Por melhor que você ache que seu documento de estratégia seja, pense novamente. **

No início, foi um desafio explicar o que o setor de bibliotecas públicas faz. Precisávamos cultivar uma compreensão coletiva dos resultados positivos para os quais contribui, da perspectiva do governo central e local, bem como de seus parceiros não essenciais.

Decidimos que nossa estratégia precisava se basear nas boas práticas existentes. O setor de bibliotecas públicas já estava fazendo coisas impressionantes. Não se tratava de começar do zero, mas de reunir os princípios das melhores práticas de uma forma mais coerente.

Também reconhecemos que isso precisava ser feito com o reconhecimento da responsabilidade democrática local. Os conselhos tomam decisões sobre os serviços da biblioteca local com base em seu conhecimento das necessidades locais. A estratégia não poderia ser imposta àqueles que administram os serviços da biblioteca - suas ideias tinham que ser persuasivas o suficiente para que as pessoas optassem voluntariamente por adotá-las.

** Entenda o que todas as partes desejam **

A força-tarefa reconheceu que reunir as principais partes interessadas em torno da mesa não era suficiente para criar uma mudança duradoura. Decidimos envolver uma ampla gama de pessoas e organizações com um interesse identificável em ajudar as bibliotecas públicas a prosperar. A força-tarefa viajou pelo país, aprendendo sobre diferentes abordagens. Isso nos deu a oportunidade de ouvir uma ampla gama de perspectivas diferentes, desde a equipe da biblioteca até os cidadãos e parceiros.

** Apresentando nossa barraca **

Depois que terminamos a coleta de informações, elaboramos uma estrutura que pretende ser discutida com o setor de bibliotecas e aqueles com interesse em seu sucesso. Usando nossa experiência de trabalho como editores para o site do governo do Reino Unido, GOV.UK, elaboramos a estrutura em linguagem simples, o que significa que fomos concisos e evitamos jargões.

Para coletar feedback, publicamos um rascunho online e incluímos um formulário de resposta estruturado. Demos às pessoas a opção de responder por correio ou e-mail. Também usamos um quadro Trello para registrar e organizar os comentários de forma que correspondessem à seção relevante do rascunho.

Ao final de um período de consulta de 10 semanas, realizamos workshops em 12 bibliotecas em todo o país, viajamos mais de 2.200 milhas e envolvemos cerca de 300 pessoas diretamente. Mudamos nossa abordagem para os workshops à medida que avançávamos. Inicialmente, apresentamos os resultados propostos e como os medimos. No entanto, essas discussões pareciam limitadas e levaram a respostas genéricas. Decidimos tornar nossos workshops mais interativos, convidando as pessoas a colocar sugestões em folhas de flip chart pela sala e, em seguida, comentar as sugestões feitas por outros participantes.

Em cada discussão, cada membro da equipe hospedou uma mesa. Aqui, trabalhamos com as propostas e, mais uma vez, garantimos registrar todos os comentários em nosso quadro do Trello. Blogamos sobre nossas descobertas provisórias para manter todos envolvidos com o processo. O resultado foi muito mais rico e colaborativo.

Com base no feedback que recebemos, fizemos alterações na proposta original. Identificamos áreas de consenso, bem como divergências, refletindo sobre quais eram as áreas problemáticas e por que eram um obstáculo.

Isso deu à força-tarefa mais com que trabalhar, ao mesmo tempo em que enfatizou as questões mais complicadas que exigiam discussão aprofundada. Depois de algumas sessões intensivas de grupo refletindo sobre tudo o que aprendemos, elaboramos nosso esboço final. Nem todos concordaram em todos os detalhes, mas finalmente chegamos a um documento que todas as organizações estavam preparadas para endossar.

** Apresentação e acompanhamento **

Então, finalmente, tínhamos um texto polido. No entanto, não valeria nada se não descobríssemos como comunicar sobre isso de forma eficaz.

A lição aqui é: não presuma que é tudo sobre as palavras, por mais importantes que sejam.

Tivemos a sorte de ter um grande líder de comunicações, que teve a visão de buscar um designer Juntos, eles desenvolveram um infográfico poderoso mostrando as sete bibliotecas de resultados estratégicos apoiadas:

O infográfico usado por Sheila Bennett e equipe

Usamos este infográfico para defender o financiamento e a inclusão. Inspirou outras publicações e foi (de forma mais gratificante) reproduzida em muitas estratégias de bibliotecas locais.

Esta imagem vale milhares de palavras.

Depois que a estratégia foi publicada, voltamos à estrada, realizando fóruns gratuitos e abertos e promovendo workshops explicando o que planejávamos fazer. Continuamos a pedir feedback.

** A estratégia é entrega **

Reduzimos a estratégia de cinco anos a um plano de 25 pontos de ação agrupados em temas. Isso se tornou a base para o trabalho da força-tarefa nos anos seguintes e foi adaptado regularmente para refletir as mudanças. Decidir ações específicas logo no início significava que era mais fácil medir o progresso.

Continuamos a ser abertos sobre o que estávamos fazendo, relatando nosso progresso a cada seis meses e publicando sobre isso no GOV.UK.

Resumindo, aprendemos que é inestimável obter o máximo de perspectivas possível. Tentamos muito encontrar um equilíbrio entre eles e respondemos a cada um. Escrever tudo em uma linguagem simples nos forçou a esclarecer nosso pensamento, e o uso de gráficos ajudou a transmitir alguns dos principais pontos para as partes interessadas.

Por melhor que você ache que seu documento de estratégia seja, pense novamente. A menos que esteja ao lado de um plano de ação coeso, claramente definido e rigorosamente testado, que pode ser referenciado ao longo do processo e que pode ser adaptado a situações de mudança, a estratégia não ganhará vida e não será acionável. Certifique-se de estar aberto sobre o que está fazendo e o que alcançou (e as barreiras que atingiu) para que você mantenha o diálogo. ** - Sheila Bennett **

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(Crédito da foto: Pexels)