_ ** Este artigo foi escrito por Stephanie Perkowski, analista de políticas do Chapin Hall Center for Children da Universidade de Chicago, para profissionais do setor público que se comunicam sobre mudanças em serviços e suporte ** _

Como você muda as percepções públicas negativas de longa data sobre seus serviços? Bem-estar infantil jurisdições nos Estados Unidos estão tentando responder precisamente a essa pergunta.

Desde 2018, o financiamento mudou de intervenções obrigatórias que separam as crianças de suas famílias, em direção a serviços de prevenção e apoio projetados para manter as famílias unidas.

Muitos dos novos serviços são voluntários, o que significa que construir a confiança do público tornou-se fundamental. Government agências e organizações sem fins lucrativos locais precisam convencer o público de que ' re “não o sistema de bem-estar infantil de sua avó”.

Mas isso não pode ser feito simplesmente mudando a narrativa. A narrativa deve ser diferente na medida em que o público realmente experimenta os serviços de forma diferente.

Independentemente de você liderar uma equipe, programa, organização ou órgão público, você precisará de estratégias de comunicação interna que possam apoiar a gestão da mudança e acelerar a mudança cultural. Em meu trabalho como consultor do setor público especializado em implementação e transformação de sistemas, a comunicação estratégica é o ingrediente ativo na mudança de corações e mentes. Aqui estão três estratégias que você pode usar:

Equipe os campeões de comunicação para amplificar sua mensagem

Anúncios de mudanças importantes são cuidadosamente elaborados e entregues por lideranças experientes. O que acontece a seguir, no entanto, é igualmente crítico.

Quando uma organização faz mudanças, a equipe pode hesitar em falar sobre elas. Sua equipe pode sentir que não sabe o suficiente sobre o que está acontecendo e pode estar ansiosa para receber uma pergunta que não pode responder. Alguns podem presumir que não estão qualificados para falar sobre as mudanças em andamento, ou podem pensar que é função de outra pessoa fazê-lo.

Identifique um grupo de campeões de comunicação - gerentes e líderes de equipe são um ótimo lugar para começar - e prepare-os para falar sobre as mudanças e fornecer atualizações de progresso. Crie pontos de discussão e apresentações para eles e garanta que tenham oportunidades de assumir o controle e criar confiança em sua capacidade de amplificar a mensagem.

Não se intimide com tópicos carregados de emoção

O maior medo de muitos profissionais do bem-estar infantil é que uma criança tenha sido machucada e eles poderiam ter evitado.

Onde emoções fortes estão envolvidas - especialmente medo do desconhecido - a comunicação é a chave. Você não precisa ter todas as respostas, mas precisa comunicar algo. O silêncio permite que o medo e a ansiedade cresçam.

Em vez disso, dê uma orientação clara sobre como se comunicar bem sobre tópicos carregados de emoção e modele essa comunicação em vários níveis de liderança. Você deseja ser o mais transparente possível com as pessoas e antecipar suas ansiedades, para poder tratá-las de forma completa. Sempre que você desvia ou não reconhece um problema importante, você abdica de seu papel na conversa. Isso deixa muito espaço para que as pessoas tirem conclusões precipitadas ou preencham as informações que faltam com suas próprias suposições. As suposições deles dependem de você mais do que você pode imaginar.

** Ao equipar a equipe dentro da organização com uma resposta às perguntas que provavelmente serão feitas, eles estarão preparados para participar da conversa de forma a apoiar o esforço geral de mudança **

Durante os primeiros três meses da pandemia, por exemplo, [relatos de maus-tratos infantis foram 40 a 60% mais baixos](https://www.washingtonpost.com/education/2020/04/30/child-abuse-reports-coronavirus /) do que durante o mesmo período do ano anterior. Havia ansiedade, tanto interna quanto externamente, sobre se [abuso infantil](https://apolitical.co/en/solution_article/investigating-child-abuse-can-mean-more-trauma-iceland-could-have-the- resposta) e a negligência estava passando despercebida porque as crianças não estavam na escola. Os sistemas de bem-estar infantil contam com repórteres obrigatórios, como profissionais de saúde, policiais e educadores, para relatar suspeitas de abuso e negligência. Quando o distanciamento social entrou em vigor, as ligações para a linha direta diminuíram e muitos presumiram que uma diminuição nas ligações significava que casos de abuso e negligência testemunhados não seriam relatados.

Em resposta às preocupações sobre as chamadas de linha direta, muitas jurisdições de bem-estar infantil analisaram seus dados e equiparam suas equipes para serem o mais transparentes possível com as mensagens. Uma dessas mensagens funcionou da seguinte forma:

“Uma queda nas ligações para a linha direta não significa necessariamente que haja um aumento no abuso ou negligência infantil enquanto as crianças estão em casa com suas famílias. Apenas 15% dos relatórios para CPS pelas escolas são comprovados por agências de bem-estar infantil. Isso não quer dizer que não haja abuso nessas situações, mas a esmagadora maioria dos casos (61%) que chegam ao conhecimento do bem-estar infantil são devidos ao abandono, que muitas vezes está relacionado à pobreza. Aqui estão alguns exemplos de como nossa mudança em direção à prevenção está funcionando para lidar com as alegações de negligência relacionadas à pobreza ... ”

Ao equipar a equipe dentro da organização com uma resposta às perguntas que provavelmente serão feitas, eles estarão preparados para participar da conversa de forma a apoiar o esforço geral de mudança.

Transforme-o em um mantra ou metáfora para ajudá-lo a se fixar

Mudar um sistema exige que todos adotem novas maneiras de se comportar e pensar. No bem-estar infantil, a mudança para programas de prevenção voluntária exige que a equipe em todos os níveis, e especialmente a equipe de linha de frente, adote uma postura menos investigativa. Freqüentemente, essa postura é informada por preconceito implícito ou sobras de uma função anterior, em que determinar se alguém estava dizendo a verdade fazia parte do trabalho. Aqui, porém, a situação exige uma abordagem diferente.

As famílias que atendem estão engajadas nos programas porque desejam apoio, não porque fizeram algo errado. Para funcionários com anos de experiência no sistema anterior, pode ser difícil fazer a mudança de mentalidade.

** Apoiar a comunicação externa com estratégias complementares de comunicação interna é uma alavanca poderosa para a mudança **

É aqui que os mantras e metáforas se tornam uma ferramenta poderosa. Repetições, analogias e arcos de história ajudam as pessoas a se lembrar de novas narrativas. Eles podem dar aos membros de sua equipe palavras para se encorajarem e uns aos outros para comunicar as mudanças necessárias.

Por exemplo, OhioKAN, um novo programa que oferece às famílias referências para os programas e serviços que desejam e precisam, incorporou o mantra 'Acreditamos nas famílias' em sua integração e equipe cultura. Sempre que alguém pergunta "O que você faz se achar que uma família está mentindo para você?" Todos sabem a resposta: ‘Acreditamos nas famílias’.

Em última análise, a mudança leva tempo em qualquer organização e setor. Apoiar a comunicação externa com estratégias complementares de comunicação interna é uma alavanca poderosa para a mudança. Eles permitem que você e sua equipe não apenas enviem sua mensagem externa, mas agilizem e entendam as mudanças culturais que precisam acontecer para que essa mudança seja uma realidade duradoura. – Stephanie Perkowski

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_ (Crédito da imagem: Unsplash) _

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