_ ** Este artigo foi escrito por Derek Lett, diretor, Office of the Integrity Commissioner, Ontário ** _

Comecei minha carreira serviço público como estagiário no início de 1990 no Ministério dos Transportes no Serviço Público de Ontário , Canadá.

Como um jovem universitário ingressando no serviço público pela primeira vez, tive a sorte de estar cercado por colegas e gerentes que se interessaram por mim e pela minha carreira, ofereceram conselhos e assistência de forma proativa e permaneceram disponíveis para mim se, e quando, eu precisava deles. Tudo isso parecia ser feito naturalmente, o que não me ocorreu na época em que estava sendo orientado. Eu não tinha o vocabulário, mas reconhecia o quão importante a experiência e os comportamentos eram para mim e, portanto, optei por imitá-los com os outros à medida que progredi em minha própria carreira.

A tutoria pode ser descrita como um relacionamento contínuo entre duas ou mais pessoas em que informações, experiências e conhecimentos são compartilhados em um ambiente amigável e sem julgamento para o crescimento profissional e pessoal dos participantes envolvidos.

Os programas formais de mentoria podem ser um excelente complemento para outras formas de aprendizagem disponíveis para os funcionários de uma organização. Quando bem feito, um programa de mentoria pode elevar o moral do funcionário, aumentar o orgulho do funcionário em uma organização e melhorar a reputação externa de uma organização entre seus pares, como um empregador de escolha.

** É bem sabido que ter a adesão da liderança, suporte e comprometimento com um programa aumenta a probabilidade de seu sucesso. Projetar um programa de mentoria inovador não é diferente **

Existem três tipos principais de programas de mentoria que as organizações podem desenvolver. Mentoria tradicional é a mais comum. Isso geralmente é de natureza informal e envolve um executivo mais sênior e experiente (mentor) em parceria com, ou mais provavelmente, um funcionário júnior e menos experiente (pupilo) sob suas asas para compartilhar suas percepções, sabedoria e conhecimento para o benefício do pupilo.

Depois, há orientação reversa. Isso tende a ser de natureza mais formal e envolve um funcionário com uma habilidade técnica especial ou conjunto de conhecimentos (mentor), não necessariamente com base na antiguidade, fazendo parceria com um indivíduo mais sênior para passar treinamento, insights e conhecimento sobre a habilidade técnica, novamente, em benefício do pupilo.

Finalmente, existe a orientação recíproca. Este também pode ser um programa formal, mas difere dos outros dois por não haver um “mentor” e “pupilo” óbvio. Em mentores recíprocos, espera-se que ambas as partes façam contribuições iguais para o relacionamento e aprendam um com o outro. Eles são “parceiros”, não mentores e pupilos. Ao contrário da mentoria tradicional e reversa, em que a aprendizagem é principalmente unilateral (do mentor para o pupilo), na mentoria recíproca a aprendizagem é deliberadamente bidirecional.

** As marcas de um bom programa de mentoria **

Em 2008, o Serviço Público de Ontário (OPS) deu os primeiros passos na jornada para fazer da diversidade e inclusão uma prioridade organizacional - desde a nossa aparência (pessoal em todos os níveis - da linha de frente à liderança sênior) até a forma como projetamos e entregar programas e serviços ao público - para melhor refletir a diversidade da população de Ontário que servimos.

Em relação a essa prioridade, fui incumbido de desenvolver o primeiro programa de mentoria de diversidade para a organização, como Conselheiro Especial do Secretário Adjunto do Gabinete e Ministro Adjunto dos Serviços Governamentais. Esta foi uma tarefa difícil, pois não havia nenhum modelo ou projeto para este trabalho na época. Uma varredura jurisdicional mostrou que nenhuma outra organização de serviço público tinha tal programa em vigor e havia poucos, ou nenhum, exemplos do setor privado com os quais pudéssemos aprender.

No entanto, pesquisa mostrou que a tutoria formal pode ser de grande valor para os funcionários que podem ter sido tradicionalmente excluídos dentro das organizações e / ou não “escolhidos” por mentores informais. Como resultado, liderando uma pequena equipe de profissionais, desenvolvi um programa de mentoria recíproca de diversidade para o OPS, que uma vez totalmente implementado, tornou-se uma marca registrada e foi citado como um dos motivos pelos quais a organização recebeu [Canadá Melhor Empregador de Diversidade](https: //www.canadastop100.com/diversity/) Prêmio pelos cinco anos consecutivos subsequentes (2008-2012).

Observe que o Serviço Público de Ontário recebeu este reconhecimento nacional todos os anos entre 2008 e 2019. No entanto, foi nos primeiros cinco anos, 2008-2012, que o programa de mentoria foi especificamente mencionado como uma das razões para a organização receber o prêmio .

Hoje, o programa de mentoria continua a existir na OPS, administrado por ministérios e departamentos que o ajustaram e adaptaram para atender às suas necessidades específicas.

A concepção, execução e avaliação subsequente do Programa de Mentoria de Diversidade OPS revelou uma série de lições e melhores práticas que podem ser aplicadas à concepção e lançamento de um programa de mentoria de sucesso em qualquer organização, pública ou privada.

** Compromisso de liderança **

É bem sabido que ter adesão da liderança, suporte e comprometimento com um programa aumenta a probabilidade de seu sucesso. Projetar um programa de mentoria inovador não é diferente.

Na OPS, tivemos a sorte de contar com o apoio inabalável de sucessivos secretários de gabinete e líderes de serviço público para iniciativas de diversidade, como o programa de mentoria de diversidade.

** Embora o Serviço Público de Ontário ainda tenha um longo caminho a percorrer para atingir as metas de diversidade e inclusão que estabeleceu para si mesmo, o programa inovador de mentoria de diversidade desempenhou um papel importante em contribuir para o progresso alcançado até o momento **

Desde o Secretário do Gabinete inicial em 2008 (agora um senador canadense), que iniciou o desenvolvimento de uma estratégia de diversidade na qual a mentoria era uma característica central, até seus sucessores até o ano atual, o nível de apoio consistente da liderança permitiu ao programa de mentoria de diversidade para criar raízes e se tornar parte das ofertas de treinamento em diversidade contínuas da organização. Além disso, para enfatizar esse compromisso da liderança, o Secretário do Gabinete encorajou todos os vice-ministros a participarem como parceiros mentores para que uma mensagem clara sobre o compromisso dos líderes mais antigos da organização com o programa fosse comunicada.

** Objetivos claros do programa **

Deve ficar claro na mente do designer, assim como na organização, o que o programa pretende alcançar. Isso não apenas ajudará a definir quais devem ser os elementos principais do programa, mas também ajudará a destacar as principais medidas de sucesso na hora de avaliar o programa.

O OPS do início de 2000 enfrentou uma série de desafios, incluindo:

  • Aposentadoria iminente e a necessidade de planejar a renovação organizacional (por exemplo, 19% de todos os funcionários e 40% dos executivos seniores eram elegíveis para se aposentar em 5 anos)
  • A liderança da organização não refletiu a composição da população da organização ou da população geral de Ontário em grupos como minorias visíveis, pessoas com deficiência, povos aborígenes e das primeiras nações, francófonos e membros da comunidade LBGTQ.

Nesse contexto, o objetivo do programa de mentoria era proporcionar um ambiente de aprendizagem recíproca sobre diversidade, acessibilidade e inclusão entre os executivos seniores da OPS e seus parceiros mentores:

  • Promover conversas honestas e francas sobre questões de diversidade
  • Proporcionar aos executivos seniores de OPS a oportunidade de aprender e compreender as experiências, desafios e barreiras enfrentados por funcionários diferentes deles
  • Criar entendimento entre os funcionários parceiros sobre cultura organizacional e gestão de carreira de sucesso

Determinamos que, se o programa fosse bem-sucedido, veríamos resultados como:

  • A criação de campeões de diversidade corporativa (ambos parceiros mentores) que compartilham seus conhecimentos sobre trabalho inclusivo e diversidade em toda a organização
  • A criação de um ambiente organizacional que leve a um pool alimentador mais inclusivo e diversificado de candidatos para cargos de liderança sênior e;
  • Reconhecimento formal da participação de mentoria de diversidade nos contratos de desempenho e planos de aprendizagem de vice-ministros e seus parceiros funcionários.

Após o ano do programa piloto em 2008, todos os 37 parceiros de liderança (deputado, vice-ministros associados e o secretário do gabinete) e todos os 69 funcionários parceiros foram reconhecidos como campeões em seus locais de trabalho e sua participação no programa foi refletida e avaliada em seu desempenho contratos.

Estrutura do programa:

É importante garantir que os critérios de participação no programa estejam alinhados com os objetivos do programa estabelecidos. Usando o Programa de Mentoreamento de Diversidade OPS como exemplo, a estrutura do programa deve abranger o seguinte:

  • ** Quem se qualifica para participar **: No programa OPS, os parceiros de liderança eram conhecidos (com base no cargo / função que ocupam). No entanto, os sócios funcionários eram obrigados a se autoidentificar, deviam estar em um determinado nível de classificação de trabalho na organização, etc.
  • ** Quais são os requisitos mínimos: ** Declare qual é o compromisso esperado em relação ao número de reuniões de orientação durante o período de tempo (por exemplo, o OPS exigiu seis reuniões de uma hora de duração em um período de 12 meses).
  • ** Como começar e continuar: ** Sugira que os participantes assinem um contrato de mentoria para ter um entendimento comum sobre o que cada parte espera contribuir e obter com o relacionamento. Uma vez que o programa opera no ambiente de trabalho, as partes devem concordar com as regras em torno da comunicação (quão abertos eles podem ser uns com os outros?) E confidencialidade (como o que é compartilhado entre eles deve ser tratado?)

Para garantir que o programa está atingindo os objetivos estabelecidos, considere os pontos de verificação em vários momentos ao longo para ver se os ajustes são necessários. Isso pode incluir um check-in no início do programa, no ponto intermediário para avaliar o progresso; e no final ou finalização do programa.

** Suporta programa **

É aconselhável fornecer aos parceiros mentores ferramentas e apoios para ajudá-los a começar e mantê-los engajados ao longo da jornada. Isso pode incluir guias, artigos, modelos de contrato de mentoria, ideias para iniciar uma discussão e atividades divertidas que eles podem fazer juntos para se conhecerem rapidamente e para obter o máximo da experiência. Estes são essenciais, especialmente quando os participantes são solicitados a discutir assuntos difíceis e pessoais, como discriminação e preconceito em uma organização ou [emprego](https://apolitical.co/en/solution_article/migrants-sweden-getting-fast-track -emprego) contexto.

Avalie

Inclua a avaliação do programa no design original do programa. Os vários pontos de dados de check-in podem revelar feedback importante que pode entrar em ajustes de design para futuras iterações do programa. Por exemplo, no OPS, o feedback que recebemos dos participantes do piloto e do primeiro ano sobre o que funcionou e o que não funcionou foram cruciais para as mudanças de design que foram subsequentemente introduzidas para melhorar o programa nos anos futuros.

Embora o Serviço Público de Ontário ainda tenha um longo caminho a percorrer para atingir as metas de diversidade e inclusão que estabeleceu para si mesmo, o programa inovador de mentoria de diversidade desempenhou um papel importante em contribuir para o progresso alcançado até o momento. - Derek Lett

(Crédito da imagem: Unsplash)