_ ** Este artigo foi escrito por Josh Solinger, analista de dados operacionais, Pierce County, Wisconsin ** _
Todos os servidores públicos que participaram das negociações de orçamento já experimentaram isso de uma forma ou de outra: de um lado da mesa está um gerente de operações implorando por mais funcionários. Talvez sua equipe diga que está se sentindo sobrecarregada, espera que as demandas de serviço aumentem ou queiram trazer uma nova equipe para treinar antes da partida da equipe. Do outro lado da mesa está a liderança executiva, encarregada de gerenciar mais solicitações de orçamento do que há fundos para as quais há financiamento.
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Embora as conversas sobre as necessidades de pessoal e restrições fiscais raramente faltem entusiasmo, muitas vezes faltam dados acionáveis. Sem dados convincentes, é difícil para a equipe exigir mais contratações, o que muitas vezes significa que isso não chega ao orçamento final. Isso pode deixar a equipe se sentindo frustrada, e eles estão confinados às suas frustrações durante o ano, apenas para repetir o processo durante o próximo ciclo orçamentário.
Mas e se esse processo fosse melhorado com bons [dados](https://apolitical.co/en/solution_article/to-turn-the-open-data-revolution-from-idea-to-reality-we-need-more -evidência)? Embora bons dados não garantam resultados, eles podem mudar as conversas de anedóticas e instáveis para baseadas em dados e impactantes.
Quanto tempo leva para cortar a grama?
Neste artigo, apresentarei a você o conceito de uso de dados para modelar indicadores de carga de trabalho e estimar os níveis de pessoal futuros com base nas cargas de trabalho.
Um indicador de carga de trabalho mostra o volume de trabalho sendo concluído por cada funcionário em tempo integral e pode ser projetado para o futuro. Este modelo específico, que é uma modificação de um modelo desenvolvido na cidade de Eau Claire, Wisconsin, fornece uma maneira de projetar cargas de trabalho futuras e estimar os níveis de pessoal futuros necessários para acomodar o volume de trabalho. O objetivo final é colocar todos na mesa de discussão do orçamento na mesma página concisa em relação à equipe.
** Cabe a cada organização determinar como é uma carga de trabalho adequada para sua equipe. **
Para começar a desenvolver um indicador de carga de trabalho que mostra o volume de trabalho concluído por cada funcionário, primeiro você precisa definir o serviço que irá medir. Por exemplo, em um departamento de parques do governo local, as definições podem incluir o volume de área de parques cortada, horas de conserto de playground ou quilômetros de pistas aradas. Em seguida, você precisa saber quanto tempo os funcionários gastam nos serviços que você acabou de definir.
Para calcular a quantidade total de tempo gasto em um serviço pelos funcionários, sugiro totalizar o número de equivalentes de tempo integral reais (FTEs) utilizados. Portanto, se um funcionário em tempo integral (2.080 horas) for igual a um FTE (1,00 FTE) e ele registrar 1.248 horas no serviço, você alocará 0,60 FTE. A Tabela 1 mostra como isso é calculado para vários funcionários.
| Tabela 1. Calculando o total de FTEs para uma atividade | |||
| Funcionário | Horas gastas | Porcentagem | FTE |
| Funcionário A | 1.248,00 | 60,00 </ td> | 0,60 |
| Funcionário B | 2.080,00 | 100,00 | 1,00 |
| Funcionário C | 1.081,60 | 52,00 | 0,52 |
| Funcionário D | 1.040,00 | 50,00 | 0,50 |
| Total | 5.449,60 < /td> | - | 2.62 |
Isolar os dados para um serviço específico que você deseja medir pode ser um desafio. Esperamos que sua organização tenha códigos exclusivos para cada serviço que os funcionários utilizam ao preencher as planilhas de horas. Esses dados, quando compilados por sua folha de pagamento ou equipe de contabilidade, podem ser recuperados e usados para completar o cálculo mostrado na Tabela 1.
Se a sua organização não rastreia explicitamente o tempo de cada atividade, uma solução é pedir aos funcionários que documentem seu tempo por um período longo o suficiente para que se torne uma boa amostra representativa de um ano inteiro. Como alternativa, você pode pedir que a equipe recupere essas informações da memória, mas cuidado, pois esse método é o mais provável de produzir uma grande margem de erro. Em qualquer caso, haverá alguma margem de erro, mas como esse processo se torna uma parte normal da sua organização, o erro vai se tornando menor com o tempo.
Agora, digamos que o serviço que você está interessado em examinar é a quantidade de hectares de parques cortados (um acre é equivalente a 0,4047 hectares ou 4.047 metros quadrados). Você sabe que tem 2,62 parques de corte de FTEs. Depois de coletar informações sobre a área do parque, você descobre que há um total de 250 acres de parque que requer corte. Um cálculo simples da divisão do número de áreas cortadas dos parques por FTEs revela que você tem cerca de 95 hectares por FTE. Agora é hora de comparar esses dados.
Talvez por meio de uma combinação de levantamento de outras organizações, levantamento de seus próprios funcionários ou outro método de padronização de manutenção de parques, você determina que é adequado ter cerca de 70 acres por FTE. É improvável que sua comunidade queira reduzir o número de áreas de parques disponíveis para os residentes.
Outra solução para passar de 95 acres por FTE para 70 acres por FTE é aumentar o número de parques de corte de FTEs. A realocação do tempo gasto em outras atividades para os parques de corte não funcionará se sua equipe estiver simplesmente sobrecarregada. Nesse caso, a contratação de pessoal adicional torna-se uma opção a ser considerada mais detalhadamente.
Adicionando um único FTE às atividades de corte, ou aumentando de 2,62 FTEs para 3,62 FTEs, você descobre que o número de acres por FTE muda para 69 acres por FTE (Tabela 2). Isso se encaixa com o que você determinou ser uma proporção adequada de acres para FTEs! Muito fácil, mas que tal casar essa análise com as futuras despesas de capital da organização? Neste exemplo, as despesas de capital com as quais você está preocupado seriam aquisições futuras de parques adicionais que aumentariam os acres que exigem corte.
| Tabela 2. Taxa de carga de trabalho após adicionar um FTE | |||
| Acres | FTEs < / td> | Proporção antes | Proporção depois |
| 250 | 2,62 | 95,42 </ td> | |
| 250 | 3,62 | 69,06 | < / tr>|
Embora a adição de um único FTE para atividades de corte traga a proporção de área plantada por FTE a um nível adequado por enquanto, você já sabe que sua comunidade adicionará uma quantidade significativa de área de parque nos próximos anos (Tabela 3). O plano de melhoria de capital (CIP) de cinco anos da organização prevê a aquisição de 100 acres de parque nos próximos cinco anos. Embora um FTE adicional funcione por enquanto, não funcionará por muito tempo.
| Tabela 3. Projeção direta de dados de carga de trabalho usando o CIP | |||||
| 2021 | 2022 | 2023 | 2024 | 2025 | |
| Acres </ td > | 250,00 | 300,00 | 300,00 | 350,00 | 350,00 |
| FTEs | 3,62 | 3,62 | 3,62 | 3,62 | 3,62 |
| Proporção | 69,06 | 82,87 | 82,87 | 96,69 | 96,69 </ td > |
Ao estabelecer a proporção da carga de trabalho para um ano, você criou uma base para mapear a proporção da carga de trabalho em vários anos. Os cálculos são simples e, depois de combinar esses dados com o gasto de capital planejado, você criou uma projeção futura da demanda de serviço. Você pode então ajustar o número de FTEs necessários para manter a proporção de área de parques por FTE em cerca de 70 (Tabela 4).
| Tabela 4. Ajuste de FTEs para manter uma proporção de carga de trabalho adequada | |||||
| 2021 | 2022 | 2023 | 2024 | 2025 | |
| Acres </ td > | 250,00 | 300,00 | 300,00 | 350,00 | 350,00 |
| FTEs | 3,62 | 4,12 | 4,12 | 4,87 | 4,87 |
| Proporção | 69,06 | 72,82 | 72,82 | 71,87 | 71,87 </ td > |
Com base na projeção futura da demanda de serviço, a organização deve adicionar 0,50 FTE ao corte em 2022 e 0,75 FTE adicional ao corte em 2024. Isso permite que a organização mantenha uma taxa de carga de trabalho de cerca de 70 acres por FTE, que a organização determinou é gerenciável. É possível que outros aspectos da manutenção dos parques, como poda de árvores ou preparação do campo de futebol, aumentem à medida que o parque é adquirido. Assim, é razoável recomendar a contratação de um FTE completo em 2022 e 2024. A organização pode alocar o tempo excedente não necessário para cortar a grama para outras atividades de manutenção de parques.
Não é apenas um modelo para cortar grama
Este exemplo utiliza a atividade relativamente simples - de uma perspectiva de medição - de parques de corte. No entanto, meu próprio sucesso recente com a modelagem de projeções futuras para carga de trabalho e níveis de pessoal também demonstra a flexibilidade do modelo. Nesse caso, recebi a tarefa de fornecer uma recomendação objetiva para a equipe de saúde mental depois que as autoridades eleitas e a equipe de saúde mental chegaram a um impasse sobre se deveriam adicionar pessoal.
** Em suma, os indicadores de carga de trabalho e as projeções futuras dos níveis de pessoal são ferramentas valiosas para manter durante todo o ciclo de planejamento, implementação e revisão de final de ano do orçamento. **
Nesse caso, a medição da carga de trabalho envolveu o número de clientes adultos e crianças atribuídos a cada [saúde mental](https://apolitical.co/en/solution_article/creating-a-healthy-workplace-how-to-make-room -para-saúde-mental) profissional. Além disso, como cada cliente apresentava um conjunto único de circunstâncias, as cargas de trabalho para cada cliente individual variavam. Além disso, à medida que novos funcionários de saúde mental são trazidos a bordo, eles são incapazes de acomodar uma carga de trabalho típica no primeiro ano. Isso se deve ao tempo necessário para aprender todos os regulamentos estaduais e federais envolvidos na privacidade do paciente e nos serviços de saúde mental.
À medida que mais informações foram adquiridas, o modelo foi ajustado além da abordagem básica apresentada neste artigo. As projeções da demanda futura do cliente foram adicionadas com base no crescimento passado na demanda por serviços, bem como no feedback da equipe. Os níveis futuros de pessoal necessários para manter uma proporção adequada de clientes para funcionários foram então projetados. A determinação de qual proporção é adequada foi feita incluindo feedback de funcionários e outras organizações.
O resultado final foi um modelo que mostrou que, embora não seja necessário mais pessoal neste momento, será nos próximos dois anos e a organização deve se preparar de acordo. Tanto a equipe quanto as autoridades eleitas aceitaram os dados e o impasse chegou ao fim. Estou confiante de que esse modelo pode produzir sucesso semelhante para outras organizações.
Mapear indicadores também leva tempo
Ter dados de carga de trabalho não garante um resultado desejável durante o processo de orçamento. No entanto, quando acompanhados por dados confiáveis, as solicitações de recursos adicionais se tornam mais atraentes. Acredito que esse tipo de abordagem esteja faltando no governo local porque, embora a equipe de operações seja muito apaixonada por seu trabalho, seus argumentos costumam estar enraizados em anedotas apaixonadas sobre seu serviço, e não nos dados que os tomadores de decisão precisam ver.
Embora o gerente de operações possa não realizar seu desejo, rastreando este tipo de dados ao longo do tempo, a liderança pode ser apresentada com evidências de crescente pressão sobre a equipe de operações durante o próximo ciclo orçamentário. Isso fornecerá um argumento cada vez mais convincente e permitirá que a equipe saiba que está sendo representada durante as discussões sobre o orçamento. Por essas razões, espero que esse tipo de modelo seja mais amplamente adotado no governo local.
Cabe a cada organização determinar o que é uma carga de trabalho adequada para sua equipe. Os números usados neste exemplo são apenas para fins ilustrativos. E a quantidade de trabalho necessária para desenvolver uma carga de trabalho-alvo adequada não deve ser subestimada.
Pesquisar organizações semelhantes é um bom começo, mas deve-se tomar cuidado para também reconhecer as qualidades únicas de sua comunidade e levá-las em consideração. Além disso, é importante compreender as prioridades de seus funcionários eleitos e membros da comunidade por meio de pesquisas periódicas. Por que adicionar funcionários a um serviço que a comunidade não prioriza?
Em suma, os indicadores de carga de trabalho e as projeções futuras dos níveis de pessoal são ferramentas valiosas para manter durante todo o ciclo de planejamento, implementação e revisão de final de ano do orçamento. Se você tiver alguma dúvida sobre esse processo, não hesite em [entrar em contato comigo](mailto: josh.solinger@co.pierce.wi.us). — Josh Solinger
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(Crédito da imagem: Unsplash)
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