_ ** Este artigo foi escrito por Basil J. White e Beth A. Martin. Basil é analista de política de uma agência do Gabinete Federal dos Estados Unidos; Beth é instrutora adjunta e praticante de experiência do usuário (UX). ** _

Reserve um momento para pensar sobre tudo o que você fez até agora hoje. Quais dos itens que você riscou da lista de tarefas você diria que agregaram mais valor à organização? Existe algo que não agregou valor?

Compreender como diferentes atividades agregam valor a cada uma delas é fundamental para o sucesso de qualquer organização. Mas esse entendimento pode ser difícil de adquirir.

As organizações desenvolvem políticas para resolver problemas, mas muitas vezes não integram soluções para alcançar resultados compartilhados. Como servidores públicos, podemos tornar as políticas mais úteis, fornecendo um contexto mais inteligente para os problemas que pretendem resolver e as questões que pode responder. Aqui está um exemplo.

** Descobrindo relacionamentos **

Digamos que você queira economizar dinheiro para as férias. De que maneiras você pode economizar dinheiro? Você decide andar de bicicleta e trazer o almoço todos os dias. Qual é o impacto dessas atividades?

Andar de bicicleta não só economiza dinheiro com transporte, mas também queima calorias extras de e para o trabalho. Trazer o seu almoço todos os dias permite que você economize dinheiro e faça refeições mais saudáveis. Você poderia dizer que economizar dinheiro e perder peso depende de levar seu almoço. Você pode traçar um limite entre as ações de andar de bicicleta e levar o almoço e economizar dinheiro para as férias. Você pode ver o impacto direto de suas atividades no sentido de economizar dinheiro, mas agora também pode ver que eles têm outros impactos.

< td> Ativando atividade Economize dinheiro </ td>
Adiciona valor a →
Atividade dependente
Ande de bicicleta Economize dinheiro
Lanche saudável Economize dinheiro
Ande de bicicleta Perca weight
Pacote de almoço saudável Perder peso
Desconto para férias

Tabela 1: A relação entre atividades e resultados.

Observe na Tabela 1 que a atividade dependente de economizar dinheiro também é uma atividade capacitadora para ajudá-lo a pagar suas férias. Este fluxo de valor se move da esquerda para a direita, da ativação para a atividade dependente. Além disso, efeitos indesejados - ou secundários - também resultam em resultados mais saudáveis com aumento da atividade física e controle da parcela. Você pode rastrear facilmente a economia em dinheiro, mas outros benefícios, como perda de peso, obtidos por essas mudanças podem não ser descobertos tão prontamente até que você comece a rastreá-los. Cada uma dessas atividades pode ser, e deve ser, interligada e, portanto, interdependente, ou seja, andar de bicicleta e embalar almoços saudáveis ajudam a economizar dinheiro para as férias e também a perder peso, caminhando em direção a um estilo de vida mais saudável.

Agora, imagine que, como um servidor público, você conhece um colega que trabalha em outra parte de sua agência. Você compartilha notícias e descobre que esse colega trabalha em um esquema semelhante ao que o seu escritório iniciou. O seu trabalho poderia ser muito mais eficaz se você combinasse esforços? E se você quisesse convidar as partes interessadas e potenciais destinatários de serviço para participar de uma mesa redonda ou workshop para apresentar novos esquemas que os impactariam? Quem você pode alcançar que ainda não está à mesa? Ou talvez você queira melhorar suas perspectivas de carreira. Você consegue demonstrar como suas realizações ajudam seu escritório a cumprir sua missão? Agora imagine que você tem uma ferramenta que ajudaria a responder essas - e muitas outras - perguntas.

< td> Ativando atividade < td> Medida de desempenho 1 Política 3 </ td>
Adiciona valor a →
Atividade dependente
Medida de desempenho 1 Meta estratégica 2
Política 3 Meta estratégica 2
Política 4 Meta estratégica 2
Meta estratégica 2 </ span> Prioridade externa 5

Tabela 2: Como as medidas de desempenho, políticas e metas agregam valor umas às outras, bem como às prioridades fora da organização.

O mapeamento dos fluxos de valor em desempenho, políticas e planos mostra uma imagem mais completa do valor que cada componente adiciona e as interdependências entre esses elementos. Por exemplo, sua Medida de Desempenho 1 afeta o Objetivo Estratégico 2 e a Política 3. de seu colega. A Política 3 também é uma atividade capacitadora para seu Objetivo Estratégico 2. Você pode usar esses fluxos de valor para informar decisões sobre quais políticas, planos e programas adicionar , edite, exclua ou reorganize. Ver todas as maneiras pelas quais uma atividade de componente herda valor de toda a empresa também pode ajudar a priorizar esses elementos díspares para refletir a prioridade elevada de um objetivo estratégico.

** Encontrando o impacto e cuidando de seus cinco Ps e três Qs **

Agora que estabelecemos que estar ciente do trabalho dos outros ao seu redor pode ajudá-lo a se tornar mais produtivo e a cumprir as metas de sua organização de maneira mais eficaz, a próxima questão óbvia é como fazer isso na prática. É aqui que entra o mapeamento de valor. O mapeamento de valor pode ajudá-lo a comunicar, gerenciar e mudar sua organização de forma holística, mantendo a consciência situacional de todos os elementos em sua organização que trabalham juntos para objetivos singulares.

O Integrated Value Model (IVM) como um método e uma ferramenta identifica como os “cinco Ps” de uma organização - políticas, planos, programas, prioridades e medidas de desempenho - relacionar e compartilhar o escopo. Esta relação consequencial permite que você responda a três questões estratégicas de alto nível ("três perguntas"):

  1. Que trabalho agrega valor a outro trabalho?
  2. Quais relações entre os vários conjuntos de trabalho precisam ser revisadas ou alteradas para afetar os resultados ou missão da organização?
  3. Como você deseja que o desempenho conduza o design do trabalho e os conjuntos de trabalho?

A função do modelo é mostrar como as políticas, planos e programas agregam valor uns aos outros para atingir as metas. Essas metas podem ser inerentes ou podem servir a uma meta superordenada em vários escritórios ou organizações.

Embora tenhamos colocado alguma ênfase na construção do modelo, o importante, no entanto, não é a ferramenta, mas como você rastreia o desempenho, justifica a existência de um novo projeto ou programa ou identifica projetos órfãos. Você pode descobrir interdependências mapeando seus relacionamentos. Isso pode ajudá-lo a evitar a reorganização de recursos de uma forma que interrompa acidentalmente essas interdependências e reduza o valor geral agregado a um objetivo estratégico. Por exemplo, um hospital pode considerar a transferência de dinheiro do orçamento de estacionamento para aumentar os leitos hospitalares, quando na verdade a disponibilidade de estacionamento é uma medida de desempenho que influencia se os pacientes escolhem aquele hospital para atendimento. Portanto, o departamento de estacionamento merece parte do crédito por um aumento no número de novos pacientes.

** Projetando sua análise **

Quando você estiver pronto para fazer suas perguntas, use o método IVM conforme a tabela acima para organizar suas atividades de habilitação e dependentes. Vamos nos referir à Tabela 2.

  • A Medida de Desempenho 1 agrega valor ou contribui para o sucesso da Política 3.
  • A Política 3 agrega valor ao Objetivo Estratégico 2.
  • O Objetivo Estratégico 2 agrega valor à Prioridade Externa 5.

Você pode inferir que a Medida de Desempenho 1 teria um efeito de segunda ordem ao agregar valor indiretamente à Prioridade Externa 5. A Medida de Desempenho 1 realmente contribui para o sucesso da Prioridade Externa 5? Caso contrário, você pode alterar suas medidas ou metas de desempenho (ou criar novas) que reflitam com mais precisão os resultados estratégicos que você deseja.

Existem outras perguntas analíticas que você pode fazer para criar uma integração e valor mais fortes em suas atividades:

  1. Quais políticas, planos, objetivos, metas e programas ajudam uns aos outros a ter sucesso? Isso ajuda a mapear os elementos entre si e a identificar interdependências e fluxos de valor em toda a organização.
  2. Como os elementos de sua organização contribuem para as agendas estratégicas de partes interessadas específicas? Essas agendas podem ser as estratégias ou agendas da organização matriz, principais parceiros ou grupos de interesse influentes. Esse tipo de mapeamento permite mostrar tudo o que sua organização faz para contribuir com a agenda de um stakeholder.
  3. Qual seria a perda para a organização se perdesse uma política, plano, objetivo, meta , ou programa, e como você mediria objetivamente essa perda? Isso identifica medidas de desempenho para anexar a cada um desses elementos, incluindo medidas de desempenho que podem influenciar um elemento que está fora do controle desse elemento.

Em uma série de próximos artigos, discutiremos os tipos de documentos que abrangem esses elementos e como eles permitem e dependem uns dos outros para agregar valor.

Nesse ínterim, você pode baixar seu próprio IVM de amostra para começar, que pode ser usado como um modelo para preencher com seus próprios dados. - Basil J. White e Beth A. Martin

(Crédito da imagem: Unsplash)